Интернет реклама УБС

18.02.14

«Я - ЖОРСТКИЙ КЕРІВНИК »

Управління компанією вимагає від керівника не тільки знання технології роботи підлеглих, але й здатності мислити з ними «на одній хвилі». Не дивно, що методи мотивації та оцінки персоналу в такій організації будуються за своїми правилами. Про них розповідає генеральний директор однієї великої компанії.
Що є для вас ключовим принципом управління?
Головний постулат моєї роботи - жорсткість виконання завдань і контроль якості. У рамках організації це виражено набором правил, які періодично, приблизно раз на квартал, піддаються модифікації. Дії кожного фахівця повинні строго відповідати цьому регламенту, в іншому випадку ми розлучаємося з співробітником. Безумовно, питання про звільнення вирішується не відразу: можливий випробувальний термін. Проте досвід показує, що персонал чітко усвідомлює тверду політику компанії. На мій погляд , керівники повинні бути принциповими в цьому питанні.
Хто розробляє цей регламент ?
Компанія спочатку планувала власну стратегію, тому правила не народжувалися стихійно, а були продуманої основою діяльності організації. Колись їх ініціаторами були топ -менеджери та засновники. З часом покращилася якість обліку внутрішніх процесів, отже , регламент піддався коригуванню.
У вашій компанії - власна система оцінки персоналу . У чому її особливість ?
Раніше в організації існувала система іспитів, за результатами яких ми міняли заробітну плату співробітникам. Вона функціонує і сьогодні, але пов'язана, насамперед, з входженням людини в колектив. Зараз ми перейшли на автоматизовану систему оцінки персоналу. Ми створили автоматизовану програму обліку та оцінки. Оператори, інженери, програмісти виконують певний обсяг робіт, а менеджери відстежують якість і терміни, від яких залежить заробітна плата співробітників , - ось основний її принцип.
Взагалі проблема багатьох підприємств, з якими ми працюємо, полягає у відсутності системного контролю за виконанням завдань. Наш метод дозволяє за допомогою оцінки термінів реалізації контролювати і якість робіт. Практично в будь-якій точці, в будь-який час можна проаналізувати ключові параметри і таким чином оцінити стан проектів . Скажімо, можна відстежити кількість реалізованих бізнес-процесів певного типу.
Ми маємо статистику за кілька років, тому можемо оцінити вартість кожного проекту. Очевидно, що порушення процедури призводить до збитків. Виходячи з цього, ми прийняли рішення значно збільшити заробітну плату технічним фахівцям, які фактично виконують функції лінійних менеджерів. Це нововведення ми супроводили суворою системою штрафів. Відрахування з зарплати дорівнює вартості фактичного збитку від порушення процедури.
Як відбувається оцінка роботи самих виконавців?
У ланцюжку робіт вони відіграють далеко не останню роль, однак, за нашим досвідом, в збої робіт з екстраординарних причин ці співробітники не можуть бути винними. Дозвіл будь-яких форс-мажорних обставин входить в обов'язки менеджера, так само як і оповіщення керівництва про труднощі і шляхи виходу з глухого кута. У якихось випадках необхідно терміново міняти виконавця. Рішення приймає також менеджер. До речі , проекти, що не уклалися в певні терміни, але винесені на обговорення , йдуть « в залік», адже ми розуміємо, що життя вносить корективи в роботу, важливо те, як люди вирішують поставлені завдання. Тим більше що ми прагнемо робити це колективно: в компанії щодня проходять оперативні наради .
Ініціатива і прискорені темпи також заохочуються матеріально ?
Ні. Бачте, планка по зарплаті піднята так високо, що в якості стимулу може діяти тільки імовірність її зниження. Крім того, плановість потрібна для життя будь-якого організму. Я люблю фразу «дванадцять настане в дванадцять» . Прекрасно, коли компанія працює, як годинник, який не спізнюється і не поспішає.
Складається враження, що особистісні якості співробітників в рамках даної системи відходять на другий план.
Це не так. У ролі менеджерів виступають перевірені співробітники, що працюють в компанії не перший рік, і їх лояльність організації зовсім очевидна. Однак компетенції кожного фахівця настільки докладно формалізовані, що знайти йому заміну не завдасть великої складності. При цьому новачок проходитиме багаторівневе тестування - як професійне, так і психологічне. Питання сумісності з колективом залишається вкрай важливим.
Які люди не приживаються у вашій компанії?
На мій погляд, організація - це живий організм, в якому повинна бути продумана робота кожної клітини і кожного органу. Всі системи обов'язково працюють в унісон, і лише це дозволяє домагатися бажаних результатів. Лякає, наприклад, постійна потреба у збільшенні свободи дій, яка прагне до анархії. Я намагаюся рятувати організацію від таких співробітників. У компанії був період, коли запрошений мною спеціаліст з персоналу виявляв «осередки бродіння умів», організаційні проблеми в колективі. Ситуація в той момент була загрозливою: налагоджений регламент робіт знаходився на межі зриву, так само як інформаційна безпека, принципи корпоративної культури також піддавалися сумніву. За допомогою досвідченого фахівця нам вдалося ліквідувати «зараження».
Вам як керівнику доводиться розбирати складні взаємини всередині колективу?
Я практично не займаюся подібними питаннями. У мене жорстка позиція лише відносно співробітників, які некоректно йдуть з компанії. Скажімо, один з наших системних адміністраторів, виконуючи роботу на території замовника, вирішив «перестрибнути» кілька ступенів і самостійно домовитися з клієнтом. Я дізнався про «комбінації» свого підлеглого від керівника компанії-партнера. Співробітник визнав свою помилку і, думаю, навряд чи збирався її повторювати. Тим не менш, він покинув нашу організацію . Я назвав би це рішення проявом принципів фірми .
У вас існують чітко описані правила корпоративної культури?
Ні, подібного документа ми не розробляли, проте у співробітників сформувалося чітке уявлення про місію компанії. Люди знають, що крім основної діяльності ми вирішуємо і соціальні завдання: виїжджаємо на периферію, допомагаємо налагоджувати роботу закинутих підприємств. У таких проектах дійсно народжується командний дух і слова перетворюються в реальні справи. Звичайно, я періодично розповідаю співробітникам про наші стратегічні пріоритети. Хоча в нашому колективі це, швидше, формальність: відносини і так відкриті, ми навіть свідомо обрали планування офісу у форматі «open space». Це дозволяє і людям бути в курсі всіх обговорень і проектів, і мені як керівникові спостерігати життя команди. Упевнений, що відкритий простір не може заважати роботі . Порушення дисципліни відбувається в тому випадку, якщо у керівника немає твердої позиції.
«Організація - це живий організм, в якому повинна бути продумана робота кожної клітини і кожного органу. Всі системи обов'язково працюють в унісон, і лише це дозволяє домагатися бажаних результатів » .
На жаль, багато що змінилося. Ми перестали запрошувати осіб, які не вміючи практично нічого, вимагають від роботодавця невиправдано високої зарплати. Найдивовижніше, що вони не прагнуть вбирати нові знання, тому формула «виховаємо співробітника у своєму колективі» перестає діяти. Часом ситуація доходить просто до абсурду. Скажімо, один з молодих співробітників засинав на робочому місці і щиро дивувався, коли йому робили зауваження.
Взагалі, ринок праці перебуває в справжній кризі, і це стосується не тільки початківців , але й досвідчених фахівців. Справжніх професіоналів можна перерахувати по пальцях , а інші мають неадекватну , на мій погляд, самооцінку.
До речі, ми свідомо намагаємося стискати штат в центральному підрозділі і розширюємо представництва в регіонах: там простіше знайти потрібну людину. Крім того, ми створюємо з великими клієнтами спільні підприємства по їх автоматизації. Такий хід також дозволяє компанії розвиватися .
У вас сучасні погляди на структуру організації та офісу. Як ви ставитеся до віддаленої роботи персоналу?
Я прихильник чіткого розмежування: на службі треба трудитися, вдома - відпочивати. Присутність в офісі - обов'язкова умова роботи. Крім того, професіоналу дуже важливе спілкування з колегами. Віддалено можуть працювати тільки співробітники, що не приймають рішення. При цьому компанія не робить акцент на шикарне облаштування робочої території. Ми не прагнемо до надмірності, приймаючи формулу стародавніх греків - «Міра насамперед».
Ви вникаєте в вузькоспеціальні питання компанії . Хто ж ви - топ- менеджер чи програміст?
Звичайно, управлінець. Я прийняв це принципове рішення давно, хоча мене не завжди «відпускає» ситуація : на жаль, я не можу знайти собі заміну (без удаваної скромності ) . Важко підібрати співробітника, який не ставив би в основу матеріальну мотивацію. Така позиція просто не відповідає духу нашої компанії. Мені видається  що потрібну людину вдасться знайти в регіонах. Однак професійні спільноти в провінції строго оберігають «свою територію» , не пускаючи «чужаків».
Ваша компанія - з ряду тих, в яких тон корпоративній культурі задає керівник. Як вам вдалося «заразити» співробітників своїми ідеями ?
Якщо беру на себе зобов'язання, я їх виконую. Не можна заслужити довіру  обманюючи в дрібницях. Я намагаюся не допускати таких помилок.

В. Ф. Господаренко
В. М. Орел

Немає коментарів:

Опублікувати коментар