Интернет реклама УБС

02.04.14

Вирішення кадрових питань в державному та муніципальному управлінні

Удосконалення системи управління, державної і муніципальної служби виступає важливою умовою успішного вирішення поставлених перед суспільством завдань і зміцнення української державності. Саме органи влади і управління, персонал державної і муніципальної служби можуть безпосереднім чином впливати на розвиток реформ, які відбуваються в країні , забезпечувати реалізацію рішень, спрямованих на модернізацію життя українського суспільства.

У той же час, як показує практика  проблема формування якісного, високопрофесійного корпусу державних і муніципальних службовців є однією з найскладніших проблем будь-якої державної системи. Тут піднімаються такі неоднозначні питання, як вдосконалення системи відбору кадрів на державну і муніципальну службу, розробка наукових критеріїв їх оцінки, науковий підхід до аналізу потреб в управлінському персоналі, формування ефективних технологій розстановки і просування кадрів, підвищення обгрунтованості кадрових рішень та розширення їх гласності та т. п.

Негативні тенденції:

- Надмірний ріст управлінського персоналу у всіх сферах, що знижує ефективність влади, збільшує витрати на утримання апарату, послаблює можливості контролю за його діяльністю;
- Бюрократизм апарату;
- Включення частини чиновництва на різних рівнях управління в політичну боротьбу, що призводить до саботажу державних управлінських рішень;
- Корупція  активно проникаюча у владні структури та ін.

До числа першочергових завдань у роботі з кадрами слід віднести підвищення наукової обгрунтованості державної кадрової політики, створення нової системи роботи з кадрами, професійного розвитку персоналу державної муніципальної служби, розширення мережі та якісне оновлення державно-освітніх установ і кадрових служб державних і муніципальних органів, освоєння світового досвіду в управлінні людськими ресурсами.

І все ж, незважаючи на значимість і актуальність кадрових питань, певні зрушення в теоретичному та практичному вирішенні означеної проблеми, до остаточного завершення роботи в даній області ще досить далеко.

МЕТОДОЛОГІЯ ПАДБОРУ І РОЗСТАНОВКИ КАДРІВ ОРГАНІВ ДЕРЖАВНОГО І МУНІЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛІННЯ

Удосконалення роботи з кадрами як фактор підвищення ефективності державного та муніципального управління
Кадри, тобто професійні (штатні) працівники організації, в апараті держави як суб'єкта управління соціальними процесами є головним джерелом і рушійною силою забезпечення стабільності держави, перетворення норм законодавчих актів, державних планів і програм у реальну дійсність. Саме через кадри, через включення в управлінський процес їх думок та енергії, знань і волі забезпечується вплив на суспільне життя, на функціональні та організаційні структури держави  на всі сфери соціальної дійсності.

Раніше ситуацію в цій сфері погіршував надмірно механістичний підхід до оцінки людської особистості, що панував у нашій країні. Люди для нашої держави завжди були «трудовими ресурсами», «трудовими резервами», «людським фактором», «електоратом». Окрема людина і зараз почуває себе не особистістю, цінною самої по собі, а «гвинтиком».
Багато в чому внаслідок цього кадрова ситуація в органах державного і муніципального управління України характеризується в наші дні як складна: у кадровій діяльності відсутня системність, існує велика бюрократизація управлінських структур. Апарат держуправління поки що мало пристосований до практичного здійснення загальнонародного інтересу і прийняттю нормативно- правових установлень, політизований і хаотично структурований, слабко справляється з численним спокусами влади. Громадськість адекватно реагує на це, дивиться на держслужбовця, як на зволікачів і бюрократа, малоінтеллігентну і обмежену людину, казнокрада, який всіляко прагне до кар'єри. У суспільстві наростає занепокоєння бюрократизацією управлінських структур.
Механізм державної влади сьогодні сильно запущений, розхлябаний. Машина держави працює зі збоями, а коефіцієнт її корисної діяльності надзвичайно низький.

Ось що конкретно думають експерти, відповідаючи на запитання: «Які істотні недоліки проявляються при підборі кадрів на державну і муніципальну службу»?

Протекціонізм, висування працівників за принципами особистої відданості. Відсутність серйозних конкурсів на заміщення вакантних посад. Некомпетентність самих працівників, які займаються питаннями підбору і виховання кадрів. Суб'єктивізм при оцінці ділових і особистісних якостей працівника. Недостатнє використання в цій роботі демократичних критеріїв.

Становище з кадрами в органах державної влади погіршилося. Найбільш підготовлені працівники йдуть із цих органів на роботу в різні недержавні структури ... В результаті робота в державному апараті стає мало привабливою і не престижною. У зв'язку з цим виникають серйозні труднощі із забезпеченням високої дисципліни, вимогливості і відповідальності працівників.

Тривожить і низький рівень професійної підготовки українських державних і муніципальних службовців. Ситуація тут кризова. Дослідження показують, що переважна частина керівників органів та структурних підрозділів органів виконавчої влади не мають освіти, відповідного профілю їх професійної діяльності. Відчувається гостра нестача високопрофесійних фахівців практично по всіх напрямках правової, фінансово -бюджетної політики, питань планування соціально -економічного розвитку територій і т.д. Такий стан потребує суттєвого коригування в кадровій діяльності, перетворення державної і муніципальної служби в більш динамічний, відкритий інститут, виходу на новий кадровий рівень в системі державного та муніципального управління. А це неможливо без науково обгрунтованої концепції кадрової політики .

Під кадровою політикою на державній та муніципальній службі розуміється загальний курс, послідовна діяльність держави та органів місцевого самоврядування щодо формування вимог до державних і муніципальних службовців, по їх підбору, підготовці і раціональному використанні .

Суть кадрової політики в системі державного та муніципального управління полягає в залученні, закріпленні та адекватному використанні на державній та муніципальній службі висококваліфікованих фахівців, у створенні умов для реалізації ними свого професійного потенціалу для успішного виконання посадових обов'язків і забезпечення на цій основі ефективного функціонування органів державної влади та місцевого самоврядування.

Кадрова політика покликана повною мірою використовувати високий творчий потенціал наших службовців, невичерпну енергію і здатність українських фахівців до вирішення назрілих проблем, виконання складних завдань; допомогти державним і муніципальним службовцям найбільш повно розкрити свої вміння, таланти і здібності. Лише на основі цього можливо підвищити якість їх роботи і забезпечити вирішення найважливіших державних програм в економічній, соціальній, культурній та інших сферах.

Головною метою кадрової політики в системі державного та муніципального управління є формування такого кадрового потенціалу, який в професійному і діловому відношенні дозволяв би забезпечити ефективне функціонування та розвиток державного апарату та органів місцевої влади.

Незалежно від кон'юнктури і можливих коригувань у майбутньому до числа головних цілей кадрової політики слід також віднести :

- створення сприятливих і рівних соціальних умов і правових гарантій для прояву кожним працівником своїх здібностей і знань;
- забезпечення високого професіоналізму управлінського та технологічного процесу, укомплектованості всіх ділянок трудової діяльності кваліфікованими, активно діючими, добросовісними працівниками;
- встановлення надійних перепон на шляху проникнення на керівні та управлінські посади людей, недостойних, схильних до кар'єризму .
- навчання і постійне виховання кадрів.

Без призначення на посаду державне і муніципальне управління не може функціонувати в принципі, але сам механізм призначення може спиратися на різні підходи:
- суб'єктивну волю керівника, зайво централізовані, формально-бюрократичні технології, односторонні оцінки працівників (головне не професіоналізм  компетентність, а вірність начальнику, лідеру),
- на волю народу, соціуму (регіону, району, колективу), демократичні механізми виявлення та реалізації цієї волі особливо на основі виборності, гласності, звітності. Представляється, що сьогодні органи державного і муніципального управління повинні взяти, як вихідну для своєї кадрової політики одну з позначених концепцій (переважно другу), і доповнити її окремими позитивними ідеями і позиціями іншої. Це був би найбільш раціональний шлях вирішення проблеми.

Кадрова політика в сучасних умовах повинна виходити з пріоритету людської особистості і мати під собою надійну наукову базу. В основі підбору і розстановки кадрів органів державного і муніципального управління повинні лежати наукові принципи:

- Законності, що передбачає дотримання вимог законодавства, інших нормативних актів, що регламентують вирішення кадрових питань;
- Соціальної захищеності державних і муніципальних службовців;
- Пріоритетності конкурсного виду підбору кадрів щодо призначення на посаду;
- Випробувального терміну для громадян, які вперше призначаються на посаду в органах державного або муніципального управління;
- Підбору кадрів за діловими, професійними і моральними якостями на основі комплексної та об'єктивної їх оцінки;
- Гласного, демократичного вирішення кадрових питань з урахуванням громадської думки;
- Систематичного оновлення кадрів із забезпеченням спадкоємності в роботі і припливу молодих сил.

Концепція кадрової політики визначає практичні завдання щодо формування та вдосконалення кадрового потенціалу в центральних, обласних, районних органах, міських, сільських та селищних органів виконавчої влади. До найважливіших з них відносяться:

1. Розробка та впровадження системи відбору в апарат органів влади найбільш кваліфікованих, досвідчених фахівців державного рівня, на основі об'єктивної та комплексної оцінки їх професійних і особистісних якостей, рівності можливостей на отримання державної посади  незалежно від національної та релігійної приналежності, статі, політичних поглядів, займаного поста, соціального та матеріального становища.
2. Професійний розвиток персоналу органів державної влади та вивчення законів ринку шляхом впровадження безперервного професійного навчання кадрів  за допомогою атестації та проведення кваліфікаційних іспитів, стимулювання творчої праці.
3. Раціональне поєднання оновлення та стабільності кадрів шляхом виборів і конкурсів, врахування рекомендацій представницьких органів влади, політичних партій та громадських рухів.
4. Забезпечення правового і соціального захисту державних службовців, у тому числі моральне і матеріальне стимулювання їх росту, професіоналізму та ефективності праці .
5. Координація діяльності органів, що займаються роботою з кадрами.

Складові елементи механізму формування та вдосконалення кадрового потенціалу органів управління:
1. Система консультацій з відповідними державними та громадськими структурами при відборі кандидатур на роботу до органів виконавчої влади.
2. Відкриті (внутрішні та зовнішні) конкурси на заміщення вакантних посад і контракти.
3. Кваліфікаційні іспити.
4. Атестація, випробувальний термін, стажування.
5. Навчання в системі резерву.
6. Тестування.
7. Моральне і матеріальне стимулювання.
8. Службовий і громадський контроль за діяльністю посадових осіб.
9. Подання декларації про доходи та майновий стан.
10.Система відставки.

Зміст роботи з добору і розстановки кадрів на державній і муніципальної службі

Реальним втіленням кадрової політики в органах державного і муніципального управління є кадрова робота, яка реалізовується на практиці сукупністю технологій, способів і механізмів здійснення кадрової політики. Кадрова робота - безпосередня діяльність кадрових служб організацій щодо формування та вдосконалення кадрового складу відповідних структур.

На державній та муніципальній службі кадрова робота вбирає в себе такі складові елементи, як кадрове планування, підбір персоналу, забезпечення його професійного розвитку, оцінка кадрів, їх мотивація, соціальний контроль і т.д.

Вихідним моментом кадрової роботи на державній і муніципальної службі є кадрове планування, яке визначається як процес забезпечення організації необхідною кількістю кваліфікованого персоналу, прийнятим на правильні посади в правильний час.

Довготривалий успіх будь-якої організації, що включає владні структури, в кінцевому рахунку залежить саме від наявності необхідних службовців у необхідний час на правильно вибраних посадах. Організаційні цілі та стратегії досягнення цих цілей мають значення лише тоді, коли люди, що володіють необхідними талантами і умінням, займаються досягненням цих цілей.

Несумлінне виконане, і тим більше - зовсім проігнороване, кадрове планування здатне спровокувати серйозні проблеми в найкоротший час. Навряд чи реально вийти на вулицю і відразу знайти людину, що володіє необхідними характеристиками. За допомогою ж ефективного кадрового планування можна «заповнити» вакантні позиції, а також зменшити плинність кадрів, оцінюючи можливості кар'єри фахівців у межах організації.

Здійснюючи набір персоналу, кадрова служба організації вирішує певну кількість спільних завдань. Насамперед, це визначення оптимального числа персоналу. Не повинно бути як нестачі чисельності, наслідками якої є зриви запланованих заходів, помилки, виникнення конфліктної напруженої ситуації в колективі, так і її надлишку, який викликає збільшення грошових витрат по фонду заробітної плати, зниження зацікавленості в якісній і висококваліфікованій праці, відтік кваліфікованих фахівців.

Джерела набору кадрів в органи державного і муніципального управління можуть бути найрізноманітнішими. Однак за своїм відношенням до структури організації всі вони поділяються на дві групи: внутрішні і зовнішні.

Внутрішні джерела комплектування штату - це можливості, що відкриваються при переведенні працівників по службі, підвищеннях і звільненнях. Багато організацій в наш час намагаються використовувати власних працівників для заповнення вакансій, перш ніж наймати осіб з сторони. Внутрішні джерела корисні, оскільки дають працівникові можливість просунутися по службі або уникнути звільнення, від чого він морально виграє. Потрібні вони й організації, оскільки вона знає своїх співробітників краще  ніж претендентів ззовні, а крім того, може отримувати вигоду, уникаючи витрат на навчання новачків, максимально використовуючи при цьому внутрішні резерви.

З іншого боку, буває досить корисно найняти співробітників, що мають досвід роботи в інших організаціях, тобто вдатися до зовнішніх джерел набору. Нові співробітники часто привносять свіжі ідеї та ентузіазм у діяльність організації, сприяють активізації її внутрішнього потенціалу. На практиці доведено, що на державній та муніципальній службі не раціонально заміщати вакансії, використовуючи тільки внутрішні резерви. Це може бути нормою, але дуже важливо, щоб подібний підхід в управлінні не приводив до застою та кадрової ізоляції органів влади. Чим масштабніша структура, тим більш бажаний прихід до неї нових людей, стимулювання припливу свіжих сил.

Логічним продовженням роботи по набору персоналу є процедура підбору кадрів, тобто процес, за допомогою якого організація вибирає з ряду претендентів одного або декількох, які найкращим чином відповідають критеріям вакантної посади та умовам праці.

У недалекому минулому відбір персоналу вважався досить простою процедурою. Керівник особисто розмовляв з претендентами і сам їх розподіляв, спираючись на свою інтуїцію. У подібних рішеннях містилася велика частка суб'єктивізму. Сьогодні відбір розглядається як більш серйозна процедура, яка проводиться компетентними фахівцями. При його здійсненні слід правильно визначити мету і форму відбору кадрів, опрацювати методичну сторону питання.

Головна мета відбору кадрів для роботи в органах державної влади та місцевого самоврядування полягає в тому, щоб відібрати такого претендента на посаду, який був би в змозі найбільш ефективним способом досягти запланованого управлінською структурою результату.

При призначенні громадян на посади державної і муніципальної служби, а також при їх переведенні на інші посади державної і муніципальної служби претенденти зобов'язані надати документи, що підтверджують їх кваліфікацію, або скласти кваліфікаційний іспит.

Основним завданнями конкурсного відбору претендентів для роботи в органах державної влади та муніципального управління є:

• відбір і формування на конкурсній основі високопрофесійного кадрового складу державних і муніципальних органів;
• забезпечення права громадян на рівний доступ до роботи в органах державного і муніципального управління.

Конкурс проводиться за наявності в державних і муніципальних органах вакантних посад державної і муніципальної служби і здійснюється серед громадян, які подали заяву про участь в ньому. Він проводиться конкурсними комісіями, створюваними в порядку, встановленому нормативними правовими актами органів державної влади та місцевого самоврядування. Рішення конкурсної комісії є підставою для видання акту про заміщення особою, що перемогла у конкурсі, відповідної посади державної або муніципальної служби.

Конкурсний відбір кандидатів на заміщення посад в органах муніципального управління здійснюється за допомогою виявлення професійних, ділових і особистісних якостей претендентів і передбачає на основі їх порівняння івизначення найбільш гідних з кандидатів для призначення на вакантні посади.

У практиці державного та муніципального управління використовуються дві основні форми конкурсного відбору кандидатів на вакантні посади державної і муніципальної служби: конкурс документів і конкурс - випробування.

Конкурсна комісія оцінює учасників конкурсу документів на підставі документів про освіту, про проходження державної та (або) муніципальної служби і про іншої трудової діяльності, а також на підставі рекомендацій, результатів тестування, інших документів, що подаються претендентом на посаду за рішенням відповідних органів державного і муніципального управління.

Конкурс- випробування, на відміну від конкурсу документів, включає в себе проходження випробування на відповідній посаді і завершується кваліфікаційним іспитом за посадою.

Для громадянина, вперше прийнятого на муніципальну посаду, в тому числі за підсумками конкурсу документів, може бути встановлений випробувальний термін. Якщо державний чи муніципальний службовець продовжує працювати у відповідному органі управління при закінченні терміну випробування, він вважається таким, який витримав випробування . При незадовільному результаті випробування службовець може бути переведений на колишню або іншу посаду, а при відмові від переведення звільнений.

В якості методів оцінки кандидатів на заміщення вакантних посад в органах державного і муніципального управління найчастіше використовуються аналіз анкетних даних (конкурс документів) та співбесіда (кадрове інтерв'ю).

У результаті анкетування зазвичай виявляється наступна інформація:

• відповідність освіти заявника кваліфікаційним вимогам;
• відповідність наявного досвіду роботи характеру передбачуваної діяльності;
• наявність обмежень будь-якого роду на виконання посадових обов'язків.

Анкетування виконує подвійну роль. З одного боку, на підставі аналізу анкетних даних проводиться первинний відсів менш придатних кандидатів. З іншого боку, визначається коло факторів, що потребують особливо ретельного та докладного вивчення, а так само джерела, з яких можна отримати необхідну інформацію. Відомості про кандидатів з колишнього місця роботи грають сьогодні дуже важливу роль при вступі на державну службу. При наведенні довідок обов'язкові точність одержуваних відомостей  тому запитується конкретна інформація і факти, за якими особи, які відповідають за прийом на роботу, будують свої висновки.

Співбесіда (інтерв'ю ) практикується сьогодні не рідше аналізу документів. І хоча іноді вона визнається досить формальним методом ознайомлення керівника з підлеглим, в більшості випадків співбесіда вирішує складні завдання реального відбору претендентів і є важливою умовою для остаточного прийому на роботу.

Серед інших, менш поширених методів відбору на вакантні посади державної і муніципальної служби, можна назвати тестові випробування, групові та індивідуальні вправи, написання рефератів та ін.

Крім кадрового планування та оцінки персоналу важливою складовою частиною кадрової роботи в органах державної влади та муніципального управління є забезпечення високої професійної підготовки державних і муніципальних службовців.

Професіоналу в галузі державного та муніципального управління сьогодні мають бути притаманні такі риси:

1. необхідні знання у відповідній галузі діяльності;
2. уміння застосовувати на практиці фундаментальні ідеї і теоретичні напрацювання;
3. постійне зосередження на предметі роботи;
4. прагнення і здатність передати свої знання іншим людям;
5. ясне усвідомлення цілей і мотивів своєї діяльності;
6. уміння прогнозувати і приймати ефективні рішення.

Державний або муніципальний службовець, який відповідає даним вимогам - справжній професіонал у своїй справі, соціально та гуманітарно орієнтований спеціаліст, який виступає прихильником проведення добре підготовлених і по можливості безболісних для більшості людей реформ.

Професійний розвиток полягає, насамперед, у формуванні та постійному збагаченні у службовців якостей, професійно значущих знань, навичок і умінь, які необхідні їм для ефективного виконання своїх посадових функцій, прав і обов'язків. Єдність навчання і активної включеності в управлінську практику - необхідна умова зростання професіоналізму державних і муніципальних службовців на сучасному етапі.

ТЕХНОЛОГІЯ ФОРМУВАННЯ КАДРОВОГО СКЛАДУ ОРГАНІВ ДЕРЖАВНОГО І МУНІЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛІННЯ

Сучасні механізми підбору кадрів державної і муніципальної служби
Формування нової моделі державного і муніципального управління, реформування державної і муніципальної служби України та її апарату неможливі без суттєвого оновлення керівних кадрів, без наповнення органів державної влади та місцевого самоврядування особами, здатними на ділі забезпечити успішне проведення соціально -економічних і політичних реформ.

Суспільство об'єктивно зацікавлене в тому, щоб на державній службі перебували професійно підготовлені люди.

Зазвичай використовується три джерела набору кадрів:

- Резервний;
- Внутрішній;
- Зовнішній.

Кадровий резерв - це група перспективних працівників, призначених для заміщення певних посад державної і муніципальної служби .

Формування складу кадрового резерву в структурі адміністрації областей здійснюється в два послідовних етапи:

I етап - пошук, попередній набір, вивчення та оцінка потенційно можливих кандидатур фахівцями відділу відбору та підготовки кадрів головного управління державної і муніципальної служби, організаційної та кадрової роботи за участю керівників відповідних структур. На даному етапі здійснюється робота з джерела формування кадрового резерву. Такими джерелами є бази даних кадрових служб апарату органів виконавчої влади:
- Успішно працюючих державних і муніципальних службовців;
- Успішно працюють керівників, спеціалістів і підприємців підприємств та організацій області, за галузевою та професійною ознаками;
- Студентів старших курсів базових для галузі вищих навчальних закладів;

II етап - комплексна, всебічна оцінка всієї інформації про кваліфікаційний рівень, професійні, ділові, моральні та особистісні якості працівника, а також оцінка конкретних результатів його трудової діяльності. На цьому етапі для відбору кандидатів до кадрового резерву фахівці головного управління державної і муніципальної служби використовують широкий спектр методів, зокрема :

Методи експертних оцінок.

У цьому випадку високопрофесійні фахівці оцінюють кандидата по заздалегідь визначеним критеріям, в числі яких: професійні знання і досвід роботи, загальнокультурні якості, комунікабельність, управлінські якості та здібності, законослухняність, порядність у міжособистісних відносинах, вміння працювати в команді, інноваційність мислення, здатність брати на себе відповідальність, ініціативність, цілеспрямованість, зібраність, стресостійкість, уважність, акуратність в роботі, а також інші якості, професійно значущі для даної конкретної посади .

Вивчення продуктів діяльності кандидата.

До них слід віднести наукові роботи, звіти, проекти, довідки, доповіді, виступи претендента. При цілеспрямованому, уважному вивченні вони здатні дати більшу інформацію, як про професійні, так і про особистісні якості кандидата.

Метод психологічного тестування .

Метод співбесіди .

Метод співбесіди в чому схожий з методом експертних оцінок.

Відмінність полягає в тому, що проводить співбесіду фахівець, який не знає кандидата. При проведенні співбесіди доцільно :

 - Послідовно проводити співбесіду декількох фахівців з одним кандидатом.
 - Мати перелік якостей фахівця, що підлягають вивченню.
 - Проводити порівняльний аналіз результатів співбесіди одного і того ж кандидата з різними фахівцями.

За підсумками оцінки претендентів для зарахування до кадрового резерву робиться висновок про потенційні можливості кандидата забезпечити заміщення певної державної посади.

Зазвичай до кадрового резерву підбираються не менше двох-трьох кандидатур на кожну посаду, в тому числі готових до призначення на посаду в найближчий період (ближній резерв) і для висунення на перспективу (далекий резерв). Для цього створюється карта персоналу, в якій по кожній посаді сконцентровані такі відомості про працівника  1) вік; 2  стаж роботи на даній посаді; 3) варіанти підвищення на посаді (зараз, через рік, у перспективі) ; 4) час закінчення служби. Така інформація дозволяє виявити поточні та перспективні потреби в кадрах.

Якщо резерв в кадрах вичерпаний адміністрація органу звертається до внутрішнього джерела набору, тобто працюючих в ньому кандидатур. Це можуть бути самовисуванці. Їх призначення здійснюється швидко. Проте в даному випадку обмежується приплив «свіжих» сил. Це можуть бути і люди, рекомендовані керівництвом, якому відомі сильні та слабкі сторони кандидата. Але в даному випадку найчастіше доводиться йти на збільшення витрат з підвищення кваліфікації фахівців.

Якщо стає ясно, що з числа працюючих немає відповідних кандидатур, працівники кадрової служби адміністрацій звертаються до зовнішнього джерела набору, використовуючи такі типи контактів:

Незатребувані претенденти - в групі людей  хто вже розглядався раніше, можуть з'явитися гідні кандидатури. Їх інтерес вже відомий, що полегшує роботу «кадровиків».

Колишні службовці - використовуються тоді, коли потрібен персонал на неповний робочий час, з гнучким графіком роботи для задоволення найбільш гострих потреб організації.

Контакти працюючих службовців. У цьому випадку державні службовці звертаються до сім'ї, друзів або інших осіб, рекомендуючи їм звернутися із заявою про прийом на роботу. Через них кандидати отримують детальну інформацію про адміністрацію і вимоги до роботи.

Після набору кандидатів починається процес відбору персоналу.

Відбір являє собою систему процедур , що сприяють формуванню такого складу кадрів , якісно - кількісні характеристики якого відповідали б цілям і завданням адміністрації.

Процес відбору - це ідентифікація, зіставлення вимог посади з характеристиками конкретної людини.

Кваліфікаційними вимогами до державних службовців, що заміщують державні посади державної служби, є:

- Рівень професійної освіти з урахуванням групи і спеціалізації державних посад державної служби та муніципальних посад муніципальної служби;
- Стаж і досвід роботи за фахом;
- Рівень знань Конституції України, законів, статутів, нормативних документів місцевого самоврядування.

В окремих регіонах України до цієї групи офіційних, формальних факторів відбору на посади державної і муніципальної служби додаються і специфічні, неформальні вимоги .

• фактор особистої відданості і її перевірки в екстремальних умовах;
• фактор осілості : на керівні посади практично не потрапляють люди, що проживають в даній місцевості менше 10-15 років ;

Найбільш ефективною формою пошуку кандидатів на державну службу виступає конкурсний відбір персоналу. Конкурс - вибір з числа претендентів на зайняття посад в структурах державної служби найбільш гідних. При проведенні конкурсу здійснюються оцінка та діагностика професійних, ділових, особистих якостей кандидатів за спеціальними методиками. У результаті порівняння підсумкових оцінок з вимогами до посади визначається пріоритетність кандидатів на заміщення цієї посади.

На кожному етапі конкурсного відбору персоналу застосовуються певні методи. Так, на другому етапі відбору проводиться конкурс документів, мета якого - визначення відповідності кандидата вимогам за чисто формальними ознаками, підтвердженими копіями документів. При цьому звертається увага на :

- Збіг конкретних характеристик, відображених у різних документах;
- Реальний статус закінчених кандидатом навчальних закладів і колишніх місць трудової діяльності;
- Для кандидатів, які не мають стажу державної служби, наявність досвіду який може бути використаний на новому робочому місці;
- Схильність кандидата до регулярної зміну місця роботи;
- Темпи службового зростання в перші п'ять-сім років трудового стажу.

Більш складний в організаційному плані третій етап конкурсного відбору персоналу. Він передбачає проходження претендентом на посаду декількох послідовних турів:

1. Попередня співбесіда з претендентом, яка має метою з'ясування питань, що виникли в процесі заочного (за його документами) знайомства з кандидатом. У ході бесіди уточнюються відомості за якістю отриманої освіти, попередніми місцями роботи. Особлива увага звертається на спроби опитуваного уникнути детальної відповіді, загальні фрази, невпевненість, і навпаки, вміння триматися в незнайомій обстановці, загальний кругозір, інтереси, інтелектуальний рівень, швидкість реакції, ступінь комунікабельності і т.д.

2. Тестування, як метод відбору, який дає можливість виявити не тільки очевидні, а й приховані якості претендента, включаючи і нерозкритий, часом їм самим неусвідомлюваний потенціал. Відповідаючи на відповідні запитання в умовах обмеженого часу, тестований часто змушений використовувати не тільки базові знання, загальну ерудицію і досвід, а й інтуїтивне уявлення про сутність питання і власні поведінкові моделі. Це допомагає оцінити такі якості претендента:

- Загальний інтелектуальний рівень;
- Якості, в тому числі і приховувані в звичайних умовах (підвищене честолюбство, небажання брати на себе відповідальність, егоцентризм і т.д.);
- Загальнопрофесійні якості ( ерудованість, здатність до логічного мислення і т.п.) ;
- Управлінські якості (потенціал лідера, здатність до прийняття нестандартних рішень, творчий характер мислення);

Слід зауважити, що результати тестування в процесі відбору мають лише допоміжне значення.

3. Оцінка по рефератах. При цій процедурі кандидатам, незалежно один від одного, пропонується викласти свою програму роботи, в разі їх призначення. Їм ставляться однакові питання, що стосуються майбутньої роботи, з метою зіставлення відповідей за такими параметрами:

- Оцінка кандидатом на посаду основних цілей і завдань підрозділу за місцем майбутньої роботи;
- Вибір перспектив поліпшення діяльності підрозділу і засобів їх досягнення;
- Основні напрямки в його передбачуваній діяльності;
- Вимоги до ділових і особистісних якостей своїх колег по роботі.

4. Остаточна співбесіда. Має на меті уточнення нез'ясованих до кінця і які виникли в ході проміжних процедур питань і прийняття остаточного рішення. До цього етапу управління по роботі з кадрами адміністративного органу має передати у державну конкурсну комісію результати вже завершених процедур відбору, а також сформулювати свою думку щодо кандидатур. Прийняття остаточного рішення, як правило, пропонується у формі рекомендації про прийняття на роботу кандидата  що переміг у конкурсі:

- з обов'язковим випробувальним терміном;
- З попереднім профільним навчанням та стажуванням;
- без будь-яких попередніх умов.

Практика показує, що конкурсне заміщення вакантних посад державної служби, є найбільш ефективним способом формування кадрового складу органів управління. Однак, незважаючи на це, конкурсна система відбору кандидатів у апарат та органи адміністративних органів практикується поки мало. В основі призначення на посаду все ще здебільшого лежить одноосібне рішення керівника органу управління.

При цьому процедура найму на роботу також як і конкурсний відбір, складається з декількох ступенів, які послідовно проходять заявники. На кожному ступені відсівається частина заявників або ж вони відмовляються від процедури, приймаючи інші пропозиції.

Типовий процес ухвалення рішення щодо відбору, який практикує головне управління державної і муніципальної служби, організаційної та кадрової роботи адміністративного органу, включає сім послідовних етапів:

1. Попередня відбіркова бесіда .
2. Заповнення бланка заяви та автобіографічної анкети.
3. Бесіда по найму
4. Тести по найму.
5. Перевірка рекомендацій і послужного списку.
6. Медичний огляд .
7. Ухвалення рішення .

Актуальні проблеми розстановки персоналу державної і муніципальної служби

Під розстановкою кадрів в системі державного та муніципального управління мається на увазі обгрунтований і доцільний розподіл працівників по структурних підрозділах і посадами державної та муніципальної служби відповідно до необхідного рівня підготовки, досвіду роботи, ділових та особистих якостей.

Розстановка кадрів - завдання виключно складне. Навіть після того, як проведений відбір фахівця для роботи в органі державного або муніципального управління, за всіма формальними ознаками, які відповідають вимогам посади, керівництву організації доводиться приймати рішення щодо його найбільш раціонального використання, наступних переміщень (вертикальних і горизонтальних ), визначати ступінь його відповідності займаній посади і т.д.

Нерідкі ситуації, коли фахівця, спочатку прийнятого для роботи на певній ділянці, раціональніше використовувати в іншій області діяльності даного органу або структурного підрозділу органу державного (муніципального) управління. У цьому випадку керівник приймає рішення про перерозподіл функціональних обов'язків між фахівцями очолюваної ним структури.

У рамках заходів щодо розстановки кадрів не можна не враховувати і особисті переваги співробітників, характер неформальних відносин у підрозділі. Негативний соціально-психологічний клімат у колективі, відсутність спільних інтересів у працівників може створити значні труднощі в діяльності організації, істотно знизити загальну продуктивність роботи.

У масштабах організації проблема розстановки кадрів тісно тереплетается з питаннями службово-професійного просування персоналу, забезпечення кар'єрного росту співробітників шляхом переміщення їх на вищі посади.

Службово-професійне просування - пропонована організацією послідовність різних ступенів (посад, робочих місць, положень у колективі), які співробітник може пройти за період своєї трудової діяльності в організації.

У своєму загальному вигляді службово-професійне просування може бути представлено певною послідовністю етапів. Так, наприклад, щодо лінійних керівників органів державного і муніципального управління система просування - є послідовність, як мінімум, п'яти наступних фаз:

Перший етап - робота зі студентами старших курсів базових навчальних закладів та студентами, що направляються для проходження практики в органи управління. Фахівці підрозділів управління персоналом разом з керівниками структурних підрозділів органів, що приймають студентів на практику, проводять підбір найбільш здібних з них, схильних до управлінського праці, і зараховують відібраних претендентів до кадрового резерву для призначення (у разі появи вакансій) на посади спеціалістів.

Другий етап - робота з молодими фахівцями, прийнятими в організацію. На цьому етапі протягом певного періоду часу (як правило, до року) керівником органу управління відстежується робота молодого фахівця, аналізується його схильність до прийняття самостійних управлінських рішень і робиться висновок про доцільність зарахування його до резерву висунення на керівні посади нижньої ланки управління.

Третій етап - робота з керівниками нижньої управлінської ланки. На цьому етапі відібрані керівники нижньої ланки (начальники секторів, служб, відділів ) закріплюються в якості дублерів за лінійними керівниками середньої ланки і заміщають їх під час відсутності. За умови успішної роботи на даних посадах керівники нижньої ланки управління зараховуються в резерв і при появі вакансій призначаються на вищі посади.

Четвертий етап - робота з керівниками середньої ланки управління (начальники управлінь, комісій, тощо ). На даному етапі до вже сформованої групи молодих керівників органу управління можуть приєднуватися перспективні керівники із сторонніх організацій. За кожним, призначеним на посаду керівником середньої ланки, має сенс «закріпити» наставника - керівника вищої ланки для індивідуальної роботи з ним.

Четвертий етап повинен також передбачати програми підвищення кваліфікації та стажування керівників середньої ланки управління в передових організаціях, а також періодичні тестування з метою виявлення їх професійних навичок, уміння управляти колективом, кваліфіковано вирішувати складні управлінські завдання. На підставі аналізу практичної діяльності конкретного керівника з урахуванням результатів тестування вносяться пропозиції про подальше просування його по службі.

П'ятий етап - робота з керівниками вищої ланки управління. Призначення керівників на вищі посадові пости - тонкий і складний процес. Одні з головних труднощів тут - вибір кандидата, який задовольняє багатьом вимогам. Керівник вищої ланки управління (міністерства, уряду, адміністрації, тощо) зобов'язаний добре знати відповідну галузь або сферу управління, а також підвідомчі йому організації. Він повинен мати досвід роботи в основних функціональних підсистемах організації, щоб знати всі тонкощі технологічного процесу у відповідній структурі, орієнтуватися у фінансових, кадрових питаннях, кваліфіковано діяти в екстремальних ситуаціях. Враховуючи це, ротація, тобто переміщення працівника з одного підрозділу організації в інший, повинна починатися завчасно, коли керівники перебувають на посадах нижньої і середньої ланки управління.

Відбір на висування і заміщення вакантних посад вищої ланки найдоцільніше здійснювати на конкурсній основі. Цю прерогативу має сенс віддати спеціальної комісії, що складається з керівників вищої ланки організації. До роботи такої комісії мають бути залучені фахівці відповідних підрозділів управління персоналом  а при необхідності - незалежні експерти.

Як показує практика, правильна стратегія заміщення посад працівниками організації вимагає їх періодичної перепідготовки та підвищення кваліфікації як для переміщення на вищу посаду, так і з метою підвищення їх професіоналізму в рамках займаних посад. Багато владних структур сьогодні спеціально фінансують дані заходи.

Ефективна розстановка кадрів передбачає постійне відстеження ступеня відповідності фахівця або керівника займаній ним посаді, тобто поточну оцінку його ділових і особистісних якостей. У системі державного та муніципального управління за підсумками оцінки приймається рішення про подальше положенні службовця в організації.

Атестація - це плановий процес перевірки кваліфікації службовця з метою визначення рівня його професійної підготовки та відповідності посаді, яка замащується . Її обов'язковий характер створює для державного та муніципального службовця хорошу можливість незалежно від суб'єктивної думки кого б то не було підтвердити свої професійні якості, продемонструвати керівництву організації діловий потенціал, і тим самим забезпечити собі можливість для подальшого службового зростання, переведення на іншу, більш цікаву, ділянку роботи і т.д.

Головна мета атестації державних і муніципальних службовців - вдосконалення діяльності органів та підрозділів, органів державного та муніципального управління з підбору, підвищення кваліфікації і розстановки кадрів державної і муніципальної служби .

Атестація представляє досить складний процес з встановленим певним порядком її проведення, що передбачають таку послідовність подій :

1. Приймається рішення (усне, неформальне ) керівником або видається наказ (розпорядження) вищестоящої організації, що зобов'язує прийняти рішення про проведення атестації керівників і фахівців даної організації в конкретний термін.
2. Готується пакет документів, що регламентують майбутню атестацію (наказ (розпорядження) про проведення, список тих, хто атестується, відгуки про них, склад атестаційної комісії, графік її роботи, графік проведення атестації, положення про атестацію).
3. Документам з цього пакету надається юридична сила, тобто видається наказ (розпорядження) з додатками.
4. Проводиться атестація відповідно до вимог документів.
5. Видається наказ (розпорядження ) за підсумками атестації.
6. Вживаються заходи відповідно з даним наказом (розпорядженням).

У цілому всі вищеназвані події можуть бути умовно об'єднані в три послідовні етапи: підготовка, проведення, підведення підсумків атестації.

У ході першого етапу атестаційного процесу не пізніше ніж за три тижні до засідання атестаційної комісії кадровими службами доводяться до керівників і співробітників бланки оцінки (самооцінки) професійних та особистісних якостей державних службовців.

Керівник підрозділу на підставі зробленої оцінки державного службовця готує на нього відгук за встановленою формою і проводить бесіду зі співробітником, ознайомлює його з даною йому оцінкою під розпис. Державний службовець при своїй незгоді з цією оцінкою може зробити відповідний запис у відгуку. Відгук на державного службовця разом з заповненими бланками оцінки (самооцінки) представляються в головне управління державної і муніципальної служби, організаційної та кадрової роботи адміністрації або відповідну кадрову службу органу виконавчої влади.

Кадрова служба (при необхідності з залученням незалежних експертів ) уважно вивчає представлені атестаційні матеріали (особливо за наявності значних розбіжностей в оцінці співробітника) і готує пропозиції атестаційної комісії про визнання співробітника відповідним (невідповідним ) займаній державній посаді, а також рекомендації щодо його подальшого використання (направлення на підвищення кваліфікації, на професійну перепідготовку, на підвищення (зниження ) на посаді, переміщення на іншу рівнозначну посаду, звільнення)

Другим етапом атестації є засідання атестаційної комісії відповідного державного органу. Атестація проводиться у присутності службовця та керівника відповідного структурного підрозділу. У процесі атестації атестаційна комісія розглядає подані документи, заслуховує повідомлення державного службовця і у випадку необхідності безпосереднього керівника про його службової діяльності. У разі неявки службовця на засідання атестаційної комісії без поважних причин вона може провести атестацію за його відсутності.

По закінченні атестації службовця атестаційна комісія дає одну з наступних оцінок:

- Відповідає державній посаді, яка заміщується ,
- Відповідає державній посаді, яка заміщується за умови виконання рекомендацій атестаційної комісії з його службової діяльності, з повторною атестацією через рік ;
- Не відповідає державній посаді, яка заміщується.

Рішення про оцінку професійних та особистісних якостей державного службовця, а також рекомендації атестаційної комісії приймаються за відсутності того, хто атестується і його безпосереднього керівника відкритим або таємним голосуванням простою більшістю голосів присутніх на засіданні членів атестаційної комісії. При рівності голосів державний службовець визнається таким, що відповідає державній посаді, яка заміщується
Керівник державного органу з урахуванням результатів атестації має право прийняти рішення:

- Про підвищення державного службовця на посаді;
- Про надання державному службовцю в установленому порядку чергового кваліфікаційного розряду;
- Про збільшення або зменшення державному службовцю надбавки за особливі умови служби (складність, напруженість, спеціальний режим роботи);
- Про включення державного службовця в резерв і т.п.

Результати атестації можуть також служити підставою для визнання службовця таким, який не відповідає державній посаді, яка заміщується і рішення про направлення його на підвищення кваліфікації або пониження в посаді.

При незгоді службовця з пониженням його на посаді або неможливості переведення службовця за його згодою на іншу посаду, керівник органу управління має право прийняти рішення про його звільнення.

У цілому, і це визнає основна маса вчених і практиків , атестація - позитивний елемент кадрової роботи .

При проведенні атестації незалежними експертами.
Оцінка поведінки того, хто атестується повинна здійснюватися спеціально підготовленими незалежними експертами. Вправи, що використовуються для оцінки, повинні бути спрямовані на забезпечення рівних можливостей прояву професійних якостей всіх оцінюваних. Для виключення можливості упередженого ставлення спостерігачів (експертів) до оцінюваного кожен з них оцінюється кожним спостерігачем персонально.

Результати оцінки обговорюються експертами після виконання всіх вправ з оцінки на підсумковій сесії, на якій спостерігачі зіставляють свої оцінки по кожному, хто атестується.

Такий метод атестації кадрів органів державної влади дозволяє забезпечити:

• об'єктивність оцінки тих, хто атестується;
• використання досить адекватних критеріїв оцінки;
• виявлення як індивідуальних якостей тих, хто атестується, так і їх потенційних можливостей;
• отримання тими, хто атестується більш повного уявлення про свої професійні, ділові і особистісні якості і напрямки їх подальшого розвитку.

Слід зазначити, що основною проблемою політичної та соціально-економічної реформ, що відбуваються в нашій країні, виступає проблема кадрового забезпечення державної і муніципальної служби України .

За своєю основоположною суттю державна служба - це, насамперед, кадри. Практика показує, що оновлення системи виконавчої влади не дає результату без наведення порядку у державній та муніципальній службі і перегляду принципів кадрової політики.
Дане положення є аксіомою процесу державного та муніципального управління. Рішення політичних, економічних, соціальних та інших завдань, що стоять перед українським суспільством, у вирішальній мірі залежить від своєчасної розробки та ефективної реалізації кадрової політики на всіх рівнях влади.

У сучасних умовах принципи кадрової політики в системі державного та муніципального управління повинні бути повністю зорієнтовані на професіоналізм і відповідальність державних і муніципальних службовців, а сама кадрова політика повинна включати систему механізмів мотивації та соціального захисту персоналу. Помилково зводити кадрове забезпечення державної і муніципальної служби тільки до підбору і розстановки кадрів. Кадрове забезпечення, будучи однією з головних цілей державної кадрової політики, має включати в себе різносторонній комплекс заходів (організаційних, економічних, освітніх, соціально- психологічних) на різних етапах кадрової діяльності: від формування резерву та відбору на посади до стимулювання ефективної праці службовців, професійного просування та звільнення з посади.

У цьому зв'язку сьогодні на всіх рівнях влади потрібно активна діяльності з удосконалення кадрознавчих технологій на державній та муніципальній службі.

Олександр Майстренко


Немає коментарів:

Опублікувати коментар