Интернет реклама УБС

22.07.14

Основні аспекти, проблеми та шляхи вирішення в системі мотивації праці людей, працюючих на державу.

Для успішного функціонування будь-якої організації в ній повинні правильно управляти ресурсами, в тому числі і людськими, щоб всі співробітники були готові і хотіли виконувати свою роботу. Має працювати ефективна система мотивації.
У державному управлінні мотивація є більш складним і важливим елементом через специфіку діяльності державних органів (високий матеріальний і людський ризик, велика ступінь відповідальності тощо). Розвиток системи мотивації в державному органі дозволяє підвищити ефективності праці державних службовців і належним образом організувати його, що сприяє кращому виконанню своїх професійних обов'язків держслужбовцями і підвищує лояльність державному органу, державі та інтересам суспільства, зниженню корупції, а значить ефективності діяльності державних органів влади та державного управління в цілому підвищується. Ступінь ефективності діяльності державних органів, в свою чергу, є показником престижу країни та рівня її соціально-економічного розвитку.
Всі глобальні зміни у питанні належної та справедливої грошової винагороди повинні випливати, насамперед, з існуючих проблем в сфері регулювання праці. Сьогодні мотиви індивідів значно ускладнилися, а мотивація праці залишилася на низькому рівні, тому що простих регламентів та посадових інструкцій вже недостатньо. Теоретична база вдосконалення мотивацій людини дуже бідна: відсутні комплексні дослідження, зараз виникла необхідність у великих, всеосяжних змінах на довгі роки, яке буде вирішувати всі проблеми. Вирішити ці проблеми дозволить в тому числі розуміння особливостей мотивації праці індивідів, застосування досвіду комерційного сектора і орієнтування на досвід зарубіжних країн, які досягли успіху у вдосконаленні мотивації.

Загальна характеристика процесу мотивації

Мотив - це якийсь предмет, матеріальний чи нематеріальний, досягнення якого є сенсом діяльності.
У найзагальнішому вигляді мотивація людини до діяльності розуміється як сукупність рушійних сил, що спонукають людину до здійснення певних дій із застосуванням певних зусиль в ім'я досягнення особистих і організаційних цілей. Ці сили знаходяться поза і всередині людини та змушують її усвідомлено чи неусвідомлено робити деякі вчинки. В організаційному контексті мотивація - це така функція менеджменту, яка полягає в довгостроковому вплив на співробітників, на їх цінності та орієнтири і формування у них певного мотиваційного ядра, яке і дозволяє отримати від працівників віддачу у вигляді її трудової діяльності. Мотивація впливає на ступінь застосування зусиль, старань, наполегливості, сумлінності людиною в роботі, а також на спрямованість самої роботи.
Взагалі, мотивація - це комплексне явище. Ефективна система мотивації в організації може не тільки спонукати співробітників до цілеспрямованої діяльності, а й визначити адекватну політику організації, перспективи розвитку організації, допомогти сформувати основи ієрархічних і корпоративних відносин і т.д. Таким чином, поняття мотивації заслуговує особливої ​​уваги. Існує кілька класифікацій мотивації. Мотивація може бути зовнішньою, тобто обумовлена зовнішніми обставинами, і внутрішньою, тобто яка виникла всередині самої людини. Іноді внутрішню мотивацію називають мотивом, в зовнішню - стимулом. Примітно, що на основі внутрішньої мотивації (яка не залежить від зовнішніх цілей) індивідууми підходять до виконання завдань більш відповідально, сумлінно і виконавчо, а також швидше навчаються. Мотивація буває позитивною, тобто заснованою на позитивних стимулах (заробітній платі, преміях, подяці) і негативною, заснованої на негативних стимулах (штрафи, пониженнях на посаді), коли вона заснована на негативних стимулах. Також мотивація може бути стійкою, коли людина чогось потребує настільки, що її дії досить простимулювати один раз, а буває нестійкою, коли діяльність вимагає постійного стимулювання. Більш того, мотивація буває матеріальною (наприклад, прагнення до доходу або більш високого рівня життя) і нематеріальною (прагнення до кар'єрного росту або поваги серед колег). Слід звернути особливу увагу на те, що протилежні типи мотивації не мають чітких меж і не діють по черзі, тому що найчастіше виконуючи певне завдання працівник може керуватися, наприклад, як внутрішніми мотивами, так і зовнішніми стимулами, або матеріальними і нематеріальними стимулами і т.п.
Для того, щоб мотивувати людину на що-небудь, у цієї людини повинні бути якісь потреби (в їжі, грошах, житлі, повазі і т.д.), які можуть бути задоволені з виконанням певних дій. Самі по собі потреби бувають первинні та вторинні. Первинні потреби - це фізіологічні та вроджені, наприклад потреби в їжі, сні, диханні. Вторинні ж потреби купуються під час життєдіяльності людини, вони носять психологічний характер: спілкування, повага, влада, самореалізація і т.д.
Таким чином, коли людина відчуває недолік чогось, у неї виникає потреба. Коли у людини є потреба, її можна спонукати до вчинення певних дій. Спонукання - поведінковий підсумок певної потреби, який сконцентрований на досягненні певної мети. Коли людина досягає поставленої мети, у неї зміцнюється дана модель поведінки (закон ефекту). Також коли у людини виникає потреба в чому-небудь, її метою стає задоволення цієї потреби. Цілепокладання - це усвідомлена постановка цілей індивідом (короткострокових і довгострокових).
Однак, мотивація працівника через потреби, має свої «підводні камені». В організації не може бути абсолютно однакових співробітників з однаковими потребами. Також потреба у людини не може бути одна, їх завжди багато. Не буває такого, що людиною рухає лише один мотив, співробітниками завжди рухають великий спектр різних факторів (наприклад, заробітна плата, можливість кар'єрного росту та набуття досвіду). Тому для того, щоб мотивувати максимально велику кількість співробітників, необхідна комплексна система мотивації. Слід мати на увазі, що менеджеру необхідно часто вдаватися до ситуаційного підходу для того, щоб впоратися з вищепереліченими проблемами.
Коли індивід виконує те чи інше завдання, його чекає винагорода. В організаційному контексті, термін «винагорода» має вельми широкий зміст. Винагорода - це все, що людина за виконання роботи отримує і вважає цінним. Винагорода буває двох типів: внутрішня і зовнішня. Внутрішню винагороду людина отримує в процесі самої роботи або за її виконання. Таким може бути почуття задоволення або самоповаги від виконаної роботи. Корисні контакти або тривіальні дружні відносини, що виникають в процесі виконання завдання, також можуть ставитися до цієї категорії. Зовнішнє співробітник одержує не від роботи, а від організації. Наприклад, це може бути оплата праці, кар'єрний ріст, символи службового статусу (службовий транспорт, подяки, додаткові пільги) і т.п.

Таким чином, можна скласти просту модель мотивації. Вона являє собою ланцюжок «потреба-поведінка-винагорода-зворотний зв'язок». У людини виникає бажання задовольнити свою потребу. Вона веде себе певним чином, щоб задовольнити цю потребу (модель поведінки), тобто виконує якусь роботу і досягає своєї мети (задоволення потреби). По закінченню роботи вона задовольняє свою потребу з допомогою зовнішньої або внутрішньої винагороди. Зворотній зв'язок показує менеджеру чи є для працівника винагорода прийнятна або її варто змінити, застосовуючи інші важелі впливу на індивіда, а також дозволяє оцінити, чи є прийнята працівником модель поведінки відповідна цілям і потребам самої організації. Очевидно, що знання теоретичної бази мотивації дозволяє менеджерам домогтися від працівників більш продуктивної праці, з одного боку, і задовольнити їх потреби, з іншого боку.
«При цьому зв'язок між окремими силами і діями людини опосередкований дуже складною системою взаємодій, у результаті чого різні люди можуть зовсім по-різному реагувати на однакові впливи з боку однакових сил. Більше того, поведінка людини, здійснювані нею дії у свою чергу також можуть впливати на його реакцію на дії, внаслідок чого може мінятися як ступінь впливу дії, так і спрямованість поведінки, що викликається цим впливом.
Шлях до ефективного управління людиною лежить через розуміння її мотивації. Тільки знаючи те, що рухає людиною, що спонукає її до діяльності, які мотиви лежать в основі її дій, можна спробувати розробити ефективну систему форм і методів управління людиною. Для цього необхідно знати, як виникають або викликаються ті або інші мотиви, як і якими способами мотиви можуть бути приведені в дію. "Необхідно також знати історію. Все це допоможе скласти більш повну картину про можливості залучення співробітників до праці, задоволення особистих і організаційних потреб.
Ранні ідеї мотивації були основою для сучасних теорій мотивації. Керівники в минулому часто неправильно оцінювали фактори, які рухають людьми, їх методики були або неефективні, або ефективні лише в короткостроковому періоді. Ці методики часто мали соціо-культурне підгрунтя і не грунтувалися на науковому підході. Все це може підходити неосвіченим співробітникам, проте з кожним десятиліттям працівники стають все більш освіченими і менш залежними від культурних чинників, тому важливість наукового підходу постійно зростає.
Однією з перших методик мотивації людей був спосіб «батога і пряника», використовуваний ще до появи самого поняття мотивація. За виконання завдання людині обіцялися золоті гори, а за провал його чекало покарання. Очевидно, що золотих гір на всіх не вистачить, тому більшість людей отримували лише те, що буквально дозволяло їм прожити ще день. Люди ледве зводили кінці з кінцями, а винагорода було дуже малою, проте вони працювали навіть за такі мізерні гроші.

Змістовні теорії мотивації

Піраміда потреб.
Бихевиорист А. Маслоу розробив ієрархію потреб, які схематично представляють собою піраміду.
Ці потреби, які спонукають людину на певні дії, поділені на кілька груп. В основі піраміди лежать фізіологічні потреби - потреби в їжі, воді, сні, відпочинку, житло і т.п. Далі йдуть потреби в захищеності - потреби в захисті від фізичного та психологічного насильства. Соціальні потреби (потреби в причетності) - потреби в приналежності до певної соціальної групи, у спілкуванні, в любові і підтримки. Потреби в повазі включають в себе як повагу колег, так і самоповагу, а також визнання досягнень та компетентності. Потреби в самореалізації на вершині піраміди - це потреби в самовираженні, самоактуалізації, зростанні як особистості.
Спочатку на поведінку людини впливає нижній рівень потреб, а потім вже більш високі рівні. Тобто перед тим, як мотивувати людину самореалізацією, необхідно, наприклад, задовольнити його потреби в повазі. Цю піраміду слід розглядати за тим принципом, що потреби людини зростають з часом, від рівня до рівня. Однак, варто звернути увагу на те, що ці потреби розмежовані не жорстко, це лише приблизно в найбільш загальний їх порядок. Буває, наприклад, що людині набагато важливіше задовольнити потребу в повазі, ніж потреба в любові. Також для переходу на наступний рівень потреб зовсім необов'язково повністю задовольнити всі потреби попереднього рівня.
Перший і очевидний висновок, який можна зробити, це те, що заробітна плата співробітника повинна задовольнити хоча б його фізіологічні потреби. Друге, співробітники мають величезний спектр потреб, які потрібно задовольнити, за допомогою яких він зможе ефективно працювати.. Третє, якщо матеріальних стимулів недостатньо, то можна використовувати, наприклад, просування по службі, соціальну взаємодію або ж розширення повноважень співробітників. Четверте, потрібно мати на увазі, що чим довше людина працює в організації, тим менш дієво для нього задоволення різних рівнів потреб. П'яте, потреба в самовираженні постійно зростає.

Теорія мотивації ERG
Психолог Єльського університету Альдерфер також розробив змістовну теорію мотивації ERG.
Він вважав, що потреби людини послідовно складаються з таких груп: потреба в існуванні (фізіологічна і потреба в безпеці), потреба в зв'язках (спілкування, дружба, приналежність, любов), потреба у зростанні (причетність, самовираження).
Однак на відміну від попередньої теорії, рух тут може бути як знизу вгору, так і зверху вниз. Рух вгору - це процес задоволення потреби, а рух вниз - це процес фрустрації.
Таким чином, якщо потреба вищого рівня не задовольняється, то співробітник зосереджує всю свою увагу на задоволенні потреб нижчого рівня. Для менеджера тут можна спостерігати як позитивні так і негативні сторони. Наприклад, він повинен намагатися не допускати фрустрації працівників, але також може «зайняти» їх задоволенням інших потреб, у разі неможливості задоволення яких-небудь потреб.

Процесуальні теорії мотивації
Теорія очікувань
Американський дослідник в області теорії мотивації В. Врум розробив процесуальну теорію мотивації «теорію очікувань».
Він описував вплив витрат на працю і очікування певного результату від праці. Очікування (у даному контексті) - це оцінка співробітником ймовірності тієї чи іншої події. Таким чином, та чи інша обрана модель поведінки або приведе до досягнення бажаного або ні. Іншими словами, дана теорія описує, як багато людина хоче отримати і наскільки для нього цього можливо.
Дана теорія описує ланцюжок «зусилля-результати-винагороди-валентність». У зв'язку очікування між трудовитратами і результатами діяльності можна сказати наступне: якщо люди не відчувають прямого зв'язку між цими двома «ланками» (через погану підготовку, неправильну постановку цілей, неправильну самооцінку працівників), то їх мотивація буде слабшати. Відносно очікувань між результатами і винагородою, людина може очікувати певної винагороди (оплати праці, пільги, привілеї) за досягнуті нею результати діяльності. Валентність - це ступінь задоволеності чим-небудь; т.як. необхідні результати виконання роботи, зусилля і потреби завжди різні, то і валентність виконання роботи та винагороди за неї для всіх буде різнитися. Наприклад, якщо за результатами виконання завдання, працівника не підвищили, а дали звичайну заробітну плату, то валентність даної винагороди буде низька. Було виявлено, що якщо значення будь-якого з перерахованих параметрів будемо низьким, то вся система мотивації працівника має всі шанси стати неефективною.
Дана теорія показує, що люди на основі доступної їм інформації про можливу винагороду (як зовнішню, так і внутрішню) можуть зробити той чи інший вибір щодо своїх зусиль, тобто людина орієнтується на майбутнє і будує різні прогнози.
Дана теорія вельми корисна для менеджменту. По-перше, існують різні способи посилити мотивацію співробітників, потрібно приводити у відповідність винагороду і потреби співробітника. По-друге, необхідно розробити таку політику організації, при який буде очевидними критерії успішності діяльності, взаємозв'язок між досягнутими результатами і розміром винагороди співробітника, а також чи делегованих працівникам повноважень буде достатньо для виконання певної роботи.

Теорія справедливості

Теорія справедливості була розроблена в 1963 році Дж.С.Адамсом, психологом, що вивчав поведінку і робоче середовище.
Він у своїй теорії вказує на те, що людина порівнює свою винагороду не зі своїми очікуваннями, а з винагородою інших людей на аналогічних позиціях в організації. Працівник оцінює трудовий внесок себе та інших на підставі суб'єктивних уявлень. Більш того, співробітник порівнює також свою стать, вік, освіту і положення в організації з іншими людьми на аналогічній позиції.
  Адамс описував принцип справедливості. Якщо працівник отримує більшу / меншу винагороду, ніж його колега, у нього виникає психологічне задоволення / незадоволення. Таким чином, менеджер приймає рішення про необхідність додаткової мотивації співробітника.
Дана теорія виявила дуже важливу закономірність. Якщо людину недооцінюють в організації, то вона починає гірше виконувати покладені на неї обов'язки. Якщо ж вона бачить, що її переоцінюють, є шанс, що вона буде і далі прагнути показати свою значимість і працювати більш продуктивно.
Для менеджера тут потрібно мати на увазі, що працівник, не задоволений винагородою, буде гірше виконувати свою роботу і ухилятися від неї, але в той же час, потрібно пам'ятати, що оцінка справедливості винагороди носить часто суб'єктивних характер, так як  люди порівнюють себе самі, а не довіряють це незалежній третій стороні. Співробітникові, що рахує оцінку своє діяльності несправедливою, необхідно пояснити, чому існує різниця у винагороді і що потрібно зробити для усунення цієї різниці. Необхідно також створення справедливої​​, зрозумілої, прозорої та чіткої системи оплати праці.
Є одне цікаве зауваження по даної теорії. Для того, щоб працівники не висловлювали своє невдоволення на тлі відмінностей у заробітній платі, можна зберігати заробіток працівників потай. Однак, для теми даного дослідження це не застосовно, тому що державні службовці повинні в обов'язковому порядку декларувати свої доходи, таким чином вони стають не тільки надбанням всіх співробітників в державному органі, а й всієї громадськості в цілому.

Комплексна модель Портера-Лоулера
У 1968 році, двоє вчених, Лайман Портер і Едвард Лоулер, на основі двох існуючих теорій очікувань і теорії справедливості розробили свою унікальну модель мотивації.
Ця комплексна теорія включає в себе елементи як теорії очікування, так і теорії справедливості. Тут мають місце п'ять ключових факторів: зусилля, сприйняття, результат, винагорода, задоволення. Зусилля залежать від цінності винагороди і від сприйняття самою людиною своїх зусиль. Досягнуті результати залежать від трьох чинників: зусиль, здібностей працівника і від оцінки працівником своєї ролі. Досягаючи певних результатів, людина отримує внутрішню і зовнішню винагороду. Якщо винагорода сприйнято працівником як справедлива, то він отримує задоволення своєю роботою і задовольняє свої потреби.
Таким чином, чим результативнішою виявиться праця працівника, чим більше він отримає задоволення від виконаної роботи, тим більше буде його продуктивність надалі. Інші ж теорії мотивації описують все зовсім навпаки: пророблена робота веде до задоволення. Дана теорія показала, що мотивація є комплексним явищем, однією з найважливіших функцій менеджменту і заслуговує великої уваги, тому що ця модель об'єднала відразу багато ключових моментів процесу мотивації

Можна зробити висновок, що мотивація - це комплексне і складне явище, вона орієнтується на безліч старих і фундаментальних теорій, а також нещодавно впроваджених новітніх теорій мотивації. Система мотивація повинна задовольняти потреби працівникі будь-якого рівня.

Сучасна система мотивації державних  службовців

Корупція є окремою проблемою на державній службі. Проявляється вона у вигляді хабарництва, найбільш небезпечного прояву корупції. Все це відбувається тому, що, по-перше, через спокуси використовувати свої владні повноваження. По-друге, за низького рівня матеріального стимулювання праці на держслужбі. По-третє, через низький рівень професійної етики. По-четверте, внаслідок специфічних соціо-культурних особливостей України. Тому розробка ефективної системи мотивації може не тільки зацікавити держслужбовця в роботі, підвищити ефективність державного апарату, але знизити рівень корупції.

Елементи системи мотивації державних службовців
Державні гарантії
Державні гарантії створюють нормальні умови роботи, а також мотивують співробітників на ефективне виконання роботи. Вони забезпечують правову та соціальну захищеності держслужбовців, стабільний кадровий склад. Їх призначення - зробити держслужбу більш привабливою в очах як держслужбовців і потенційних працівників, так і звичайних громадян.
До основних державних гарантіях можна віднести:
рівні умови оплати праці і порівнянність оцінок ефективності діяльності держслужбовців;
право на своєчасну оплату праці в повному обсязі;
свідомість комфортних умов роботи: забезпечення робочим простором, меблями, технікою тощо;
нормальні режим роботи: нормовані робочий день, право на обідню перерву, на відпочинок, на вихідні, на щорічну оплачувану відпустку (для вищих та головних посад більше календарних днів, для інших посад звичайна кількість календарних днів) та інші відпустки (відпустку без утримання), в тому числі за вислуги років, при звільненні держслужбовця йому проводиться оплата всіх невикористаних відпусток;
медичне страхування державних службовців та членів сім'ї;
державне соціальне страхування на випадок захворювання або втрати працездатності в період проходження державної  служби;
виплати по обов'язковому державному страхуванню;
відшкодування витрат на відрядження;
відшкодування витрат, пов'язаних з переїздом держслужбовця і його сім'ї в зв'язку з переходом на інше місце роботи на державній службі;
захист держслужбовця і його сім'ї від різних проявів насильства, погроз і т.п. у зв'язку з виконанням ним службових обов'язків;
державне пенсійне забезпечення
житлова субсидія.
Існують також інші державні гарантії, надані держслужбовцям у відповідність до  законів України. Гарантії - це система позитивних стимулів, тому що вони забезпечують належні умови праці працівників. В ідеалі, якщо всі умови для роботи створені, то далі відповідальність лежить на працівнику: які  його навички, вміння, якості.

Оплата праці
Оплата праці державного цивільного службовця є більш конкретним стимулом. І є основним засобом його матеріального забезпечення та стимулювання його діяльності.
Грошове утримання держслужбовця складається з місячного окладу у відповідності до займаної посади, рангу та інших виплат, за особливі умови праці, за роботу з державною таємницею, крім премій і щомісячних грошових заохочень.
До додаткових виплат можна віднести:
надбавка за вислугу років від ;
надбавка за особливі умови праці;
надбавка за роботу з державною таємницею;
премії за особливо важливі та складні завдання;
щомісячне заохочення;
одноразова виплата при наданні відпустки і матеріальної допомоги.
Розміри окладів повинні щорічно індексовуватись у відповідність з рівнем інфляції в країні 

Ротація
З точки зору мотивації, ротація збільшує багаж знань працівника, таким способом можна підвищити зацікавленість працівника в здійснюваній ним службової діяльності. Ротація проводиться з метою підвищення ефективності державної служби, допомагає в протидії корупції. Здійснюється в межах однієї групи посад з урахуванням рівня кваліфікації, освіти і стажу держслужби.
Посади в порядку ротації заміщуються на різні строки.
Ротація також є одним зі способів «збагачення праці».
Основні проблеми мотивування державних цивільних службовців

Сьогодні існує безліч проблем в сфері регулювання праці державних службовців. Всі вони не тільки знижую мотивацію праці держслужбовців, які й без того часто працюють неякісно та з порушенням термінів, але і знижують привабливість державної служби для потенційних кандидатів. У наслідок цього падає ефективність державного апарату, знижується дієвість існуючих політичних заходів в країні. Та й сама Україна на цьому тлі виглядає не презентабельно. Очевидно, що якщо не вживати термінових заходів, то мотивація персоналу на державній службі буде зберігати малоперспективні основи.
По-перше, сьогодні мотиви індивідів значно ускладнилися через розвиток нових кадрових технологій та суспільства в цілому, а мотивація праці державних службовців залишилася на досить-таки низькому рівні, тому що простих жорстких і нерефлексивних регламентів та посадових інструкцій вже недостатньо.
По-друге, рівень оплати праці на держслужбі недостатньо високий порівняно з комерційним сектором. Особливо така картина спостерігається після проведення різних опитувань. Багато державних службовців вважають, що зможуть знайти більш високооплачувану роботу в комерційному секторі. Спостерігається відтік високо кваліфікованих кадрів у віці 30-50 років в комерційні сектори, а молоді люди не хочуть йти на держслужбу. У державній службі залишаються люди «старої закалки», в той час як необхідна порція свіжих поглядів на сучасні проблеми державного управління. Паралельно спостерігається зниження рівня професіоналізму, іншими словами відбулося вимивання кваліфікації на держслужбі. Всі це також не робить державну службу привабливою, особливо для молодих кваліфікованих фахівців, які останнім часом в більш ласі на грошове стимулювання і йдуть в комерційні фірми, які більш активні в мотивуванні свого персоналу.

Шляхи вдосконалення мотивації державних  службовців
 

Аналіз зарубіжного досвіду

У Німеччині для стимулювання талановитих фахівців застосовується система «двох напрямів в кар'єрі»: або посадовий ріст, або робота на тій же позиції з поступовим збільшенням оплати праці. Також для різноманітності трудової діяльності в Німеччині можна поєднувати роботу в державному органі та політичну діяльність. Більш того, в Німеччині держслужбовцю гарантовано довічне місце роботи на державній службі, така ж ситуація спостерігається і в Туреччині. Відмінною рисою німецької держслужби є дуже великі випробувальні терміни заміщення посад, що дозволяє залучати висококваліфіковані і зацікавлені в роботі кадри. 

У Великобританії діє система винагороди, заснована на поділі держслужбовців на три окремі групи. Це найменш ефективні, ефективні і дуже ефективні. Даний спосіб має на увазі постійну оцінку праці держслужбовців.
США представляє ще одну модель мотивації співробітників держслужби. У країні існує практика надання високооплачуваних постів (часом навіть більш високооплачуваних, ніж їх робота в державному апараті) в приватному секторі при виході високопоставленого держслужбовця на пенсію. Також в США детально опрацьований етичний кодекс поведінки держслужбовців, що необхідно зробити і в Україні, як говорилося вище.
У Японії державна служба дуже елітарізована. У країні вважається дуже престижним працювати в державному органі, на держслужбу прагнуть тільки дуже висококваліфіковані кадри, тому що існує строгий відбір. Така ж ситуація спостерігається в Китаї, Індії та Сінгапурі. У Японії за рахунок цього досягнута висока ефективність державного апарату, причому чисельність держслужбовців дуже мала.

У країнах Європи для підвищення мотивації праці держслужбовців виробляють впровадження в державне управління ринкових механізмів, які, як відомо, більше здатні задовольнити потреби співробітників. Дані механізми відрізняються гнучкістю, децентралізацією і самостійністю. Більш того, ці країни приділяють велику увагу поліпшенню організаційної культури.

Оплата праці
Готуються різноманітні пропозиції в частині оплати праці.
Змінюється склад грошового утримання держслужбовця. Воно має складатися не з посадового окладу, окладу за ранг та інших виплат, а з постійної частини (яка включає в себе посадовий оклад, оклад за ранг, оклад за вислугу років, оклад за доступ до секретної інформації) та із змінної частини (це стимулюючі виплати). Постійної частина має становити більше 60% від грошового утримання співробітника. Стимулюючі виплати - це премії, виплати, що залежать від результативності діяльності, а також інші виплати.
Мінімальні розмір грошового утримання має бути встановлений у відповідність з працівниками комерційного сектора.
У зарубіжних країнах найбільш стимулюючими (змінними) виплатами є ті, що підвищують виплати, премії, заохочувальні виплати за результатами і плата за ризик виконання роботи з підвищеними зобов'язаннями.
У зарубіжних країнах також активно застосовується поняття умовно-змінної частини грошового утримання держслужбовця. Це різні надбавки, що не залежать від результативності діяльності, але залежать від інших параметрів. Середні значення умовно-змінної частини оплати праці держслужбовців по різних країнах складають 10-19% відсотків від розміру грошового утримання. В цей же час результативна частина грошового утримання варіюється в межах 4-72% і, як видно, є дуже неоднорідною.
Повинна спостерігатися наступна тенденція у розвитку системи оплати праці держслужбовців: децентралізація критеріїв оцінки заробітної плати держслужбовця, має  з'являтися все більше результативних критеріїв, оцінка праці держслужбовця повинна ставати менш централізованою.
Дослідження показують, що стимулюючі частини грошового змісту надають високий мотивуючий ефект.
На жаль, в Україні поки більшість виплат відноситься до постійних, тому система оплати праці є досить слабкі мотиватором для держслужбовців. Також примітний факт того, що в Україні частка стимулюючих виплат є однією з найнижчою серед безлічі зарубіжних країн.


А. Ясенський
О. Майстренко

Немає коментарів:

Опублікувати коментар