Переведення економіки СРСР в на військові рейки під час другої світової війни

Програма мобілізації сил країни на боротьбу з агресором, сформульована в директиві Раднаркому СРСР і ЦК ВКП (б) від 29 червня 1941 р., визначила напрямок, характер і масштаби практичних заходів щодо створення в стислі терміни злагодженого військового господарства. 

Розробляючи господарську політику на період війни керівництво СССР виходило з положення про те, що перебудова економіки на військовий лад носить всеосяжний характер, що все господарство повинно бути поставлено на службу фронту і інтересам організації міцного тилу. 

Найважливішими військово-економічними заходами стали мобілізація і перерозподіл матеріальних, фінансових і трудових ресурсів для забезпечення потреб фронту, перемикання цивільних галузей промисловості на випуск військової продукції; евакуація з небезпечних районів основних продуктивних сил, якнайшвидше розміщення і введення їх в число діючих на сході країни; збереження рівня сільськогосподарського виробництва в розмірах, необхідних для постачання фронту і тилу продовольством і сировиною; перебудова роботи транспорту на військовий лад; перерозподіл зовнішньоторговельного обороту; реорганізація управління економікою. 

У складному процесі перебудови господарства на військовий лад особлива увага приділялася оборонній промисловості. Насамперед від неї фронт мав отримувати бойову техніку, озброєння, боєприпаси, спорядження. Причому новий характер роботи оборонних підприємств полягав не в зміні номенклатури продукції, а головним чином у переході на масове виробництво найбільш досконалих видів озброєння і бойової техніки. 

Перебудова військової та цивільної промисловості являла собою єдиний, взаємопов'язаний процес. Вона вимагала збільшення виробництва чорних і кольорових металів, хімічної продукції, сировини та електроенергії. Перебудова спричиняла за собою зміну техніки і технології виробництва, вимагала подальшої інтенсифікації та технічного удосконалення виробничих процесів. У той же час необхідно було забезпечити режим найсуворішої економії у всіх галузях господарства, у витрачанні найважливіших матеріалів, щоб створити додаткові можливості для збільшення випуску військової продукції- 

Продумана розстановка керівних господарських кадрів забезпечувала необхідну єдність політичного, економічного і військового керівництва країною. Положення про найсуворішу централізацію в розпорядженні всіма силами і ресурсами країни неухильно втілювалось в життя. Керівництво СРСР провело ряд організаційних та економічних заходів, які почалися з перегляду економічних планів. Слідом за введенням в дію мобілізаційного плану з виробництва боєприпасів і народногосподарського плану на III квартал 1941 було визнано доцільним мати загальний військово-господарський план на більш тривалий термін. 

4 липня ГКО доручив спеціально створеній комісії «виробити військово-господарський план забезпечення оборони країни, маючи на увазі використання ресурсів і підприємств, що існують на Волзі, в Західному Сибіру і на Уралі, а також ресурсів і підприємств, що вивозяться у вказані райони в порядку евакуації» . 

16 серпня новий військово-господарський план на IV квартал 1941 р. і на 1942 р. по районам Поволжя, Уралу, Західного Сибіру, ​​Казахстану та Середньої Азії був схвалений. По суті, планом було визначено основні принципи прискореного розвитку радянської військової економіки і завдання розгортання військово-промислової бази Радянського Союзу в східних районах країни, де намічалося налагодити масове виробництво авіамоторів, літаків, танків, танкової броні, стрілецького озброєння, всіх видів артилерійських гармат, мінометів і боєприпасів. Була розроблена програма збільшення виробництва електроенергії, авіабензину, чавуну, сталі, прокату, алюмінію, міді, аміачної селітри, азотної кислоти, видобуток вугілля і нафти у східних районах. 

У загальному плані капітального будівництва збільшувалася питома вага оборони .. Число об'єктів будівництва промислових підприємств, розгорнутого в роки третьої п'ятирічки, скорочувалася з 5700 до 614. Тривали лише будівництва, які можна було завершити протягом року. Планом IV кварталу намічалося фінансування робіт з відновлення 825 евакуйованих підприємств, насамперед оборонного значення. 

У галузі сільського господарства передбачалося збільшення посівних площ під зернові і технічні культури у східних районах, в Казахстані та Середній Азії. 

Зростала роль залізниць. У військово-господарському плані передбачалися реконструкція і розширення залізничних вузлів і станцій, споруда других колій на лініях, що пов'язують Сибір з Уралом і Урал з Поволжям. 

Створення потужної військово-промислової бази на сході, розпочате ще напередодні війни, тривало зростаючими темпами. На підприємства центральних і східних районів перерозподілялися весь метал, матеріали та обладнання, отримані за планами накопичення за попередні квартали 1941 р., збільшувалися державні резерви палива, металу, продовольчих і промислових товарів. 

Особливу увагу ГКО приділяв розвитку металургійної промисловості. Суттєвим доповненням до плану стало рішення про подальше розгортання на сході в найкоротші терміни потужної металургійної бази, здатної повною мірою задовольнити зростаючі потреби військового виробництва, особливо в якісному металі і прокаті. На Уралі і в Західному Сибіру протягом півтора років намічалося побудувати і ввести в дію 15 доменних печей, 41 мартенівську піч, 8 бессемерівських конверторів, 13 електропечей, 14 прокатних і 3 трубопрокатних стана, 10 коксових батарей. Для якнайшвидшого введення в дію нових потужностей використовувалися вже наявні виробничі бази а також технологічне та енергетичне обладнання, перекинуті з металургійних підприємств півдня та центру. 

Істотні зміни були внесені до державного бюджету. Асигнування на військові потреби в другому півріччі 1941 р. по порівнянні з першим півріччям збільшилися на 20,6 млрд. рублів. 

При РНК СРСР були утворені Комітет продовольчого та речового постачання Радянської Армії та головні управління з постачання галузей народного господарства вугіллям, нафтою, лісом. У процесі реорганізації державного апарату відбувалося різке скорочення штатів наркоматів, установ та управлінських ланок. Фахівці з установ прямували на заводи і фабрики, на виробництво. 

На основі завдань ДКО розроблялися плани випуску бойової техніки, озброєння, боєприпасів підприємствами незалежно від їх відомчої підпорядкованості, контролювали стан матеріально-технічного забезпечення військового виробництва. 

Особливі умови розвитку радянської військової економіки викликали до життя оперативні форми господарського планування, в тому числі короткострокові плани-графіки виробництва (від одного до трьох місяців), плани-завдання для всіх галузей оборонної промисловості і транспорту. 

Для правильного і планомірного розподілу і перерозподілу трудових ресурсів 30 червня 1941 було засновано при Бюро Раднаркому СРСР Комітет з розподілу робочої сили. 

Визначався порядок, терміни, черговість і кінцеві пункти евакуації людей і матеріальних цінностей. 

У центрі і на місцях склалася струнка оперативна система органів по евакуації. При всіх наркоматах з досвідчених, кваліфікованих працівників апарату були створені комісії. 

До кінця 1941 р. апарат уповноважених з евакуації населення налічував близько 3 тис. осіб, які розробляли конкpетні пропозиції та плани перебазування з різних галузей економіки та окремим великим підприємствам. 

У республіках і областях, що перебували під загрозою ворожої оккупаціі, були утворені комісії з евакуації, а на багатьох залізнично-товарних вузлах, станціях і пристанях - евакопункти. 

Вивіз промислового обладнання та інших матеріальних цінностей у східні райони країни став найважливішою справою органів тилу фронтів і армій. 

З самого початку евакуації величезна відповідальність лягла на плечі транспортників, особливо залізничників, наркомати терміново розробили конкретні плани та заходи щодо забезпечення безперешкодного просування вантажів, що вивозились на схід, була встановлена ​​черговість перекидання цехів заводів, щоб евакуація здійснювалася без порушення плану випуску продукції. 

На підприємствах прифронтової зони евакуаційними роботами було зайнято більше 32 тис. виробничих молодіжних груп бригад і загонів. Вони цілодобово здійснювали демонтаж, навантаження та відправку обладнання. 

Ешелони з вантажами і людьми безперервним потоком рухалися на схід, і насамперед у райони Середнього і Південного Уралу, в Поволжі, Західний Сибір, Казахстан і Середню Азію. Лише протягом трьох місяців було переміщено більше 1360 великих, головним чином військових підприємств. 

З неймовірними труднощами, під безперервними ворожими бомбардуваннями і обстрілами проходила евакуація підприємств і населення. 

Було докладено величезних зусиль до забезпечення чіткості і злагодженості перебазування. Для проведення повного демонтажу заводів, для навантаження верстатів і різного устаткування в поїзди були лічені дні. На нарадах начальників цехів всі були ознайомлені з планом та порядком евакуації устаткування і особового складу. Евакуацію провели організовано, без нервозності і поспіху. Обладнання, буквально до останнього гвинтика і гайки, встановили і поставили на своєчасно подані платформи. Інженерно-технічний персонал, робітників і службовців забезпечили продовольством, грошима ... 

У надзвичайно складній обстановці, під обстрілом противника евакуювалися багато підприємств Запоріжжя. До кінця серпня на демонтажі і відвантаження обладнання великих запорізьких металургійних об'єктів було зайнято близько 5500 робітників. 

У дуже напруженій обстановці пройшла евакуація з Прибалтики. Незважаючи на безперервні нальоти ворожої авіації і дії диверсантів, залізничники та робітники підприємств Литви, Латвії та Естонії вантажили в 4-5 разів більше ватонов, ніж зазвичай. Використовувалися і транспортні судна, що знаходилися в портах Балтійського узбережжя. 

Незважаючи на величезні труднощі, переміщення продуктивних сил в тилові райони країни пройшло в цілому злагоджено і відповідно до намічених термінів. З прифронтової зони у другій половині 1941 р. на схід було вивезено повністю або частково 1523 промислових підприємства, в тому числі 1360 великих заводів і фабрик. З них 226 розмістилося в Поволжі, 667 - на Уралі, 244 - у Західному Сибіру, ​​78 - у Східному Сибіру, ​​308 - в Казахстані та Середній Азії. 

Разом з підприємствами, які перебазовувалися, прибуло до 30-40 відсотків робітників, інженерів і техніків. Все працездатне населення відразу ж активно включилося в роботу на цих підприємствах. 

Одночасно в тил було евакуйовано запаси зерна і продовольства, десятки тисяч тракторів і сільськогосподарських машин. 

У глиб країни були вивезені сотні наукових інститутів, лабораторій, шкіл, бібліотек, а також унікальні твори мистецтва з музеїв Москви, Ленінграда, Києва та інших міст. 

Евакуаційні перевезення 1941 зажадали близько 1,5 млн. залізничних вагонів. Річковим флотом з липня до кінця навігації вдалося вивезти в тил понад 870 тис. тонн вантажів. 

Найбільш складні завдання постали перед металургами. Вони повинні були не тільки значно збільшити випуск металу, але й істотно змінити технологію його виробництва, в найкоротші терміни освоїти випуск нових марок чавуну, сталі, броньового прокату. 

Вчені в співдружності з інженерами, техніками і робітниками в небачено короткі терміни зуміли вирішити виключно важливу задачу: освоїти виплавку сталі високих марок в звичайних мартенівських печах. 

10 липня Радянський уряд прийняв рішення «Про форсуванні будівництва електростанцій на Уралі». Посиленими темпами велися роботи по введенню в число діючих електростанцій в Західному Сибіру. 

Для прискорення пуску нових електростанцій скорочувалися обсяги будівельних і монтажних робіт, спрощувались теплові та електричні схеми, конструкції будівель і споруд. 

Виключно важливу роль у військовому виробництві грали машинобудування та підприємства металевих виробів. Ряд найбільших машинобудівних заводів був переданий оборонним наркоматам. Важке машинобудування майже цілком переключилось на виробництво танків, гармат, мінометів, боєприпасів. 

Для організації злагодженого військового господарства поряд з перебудовою роботи діючих підприємств було розгорнуте нове капітальне будівництво. 

Докорінно змінювалися організація будівельних робіт, терміни і норми проектування, методи будівництва. У списку ударних будов були військові підприємства, електростанції, підприємства металургійної, паливної та хімічної промисловості, залізниці. 

У вересні 1941 р. РНК СРСР з метою прискорення введення в дію промислових підприємств з витратою мінімальної кількості матеріалів прийняла рішення «Про будівництво промислових підприємств в умовах воєнного часу», що передбачала застосування в будівництві дерев'яних та інших матеріалів і обмеження використання для цієї мети металу і залізобетону . 

Швидка концентрація сил і засобів на вирішальних ділянках дозволяла зводити оборонні об'єкти першорядного значення в найкоротші терміни. 

Брак робочої сили у провідних галузях промисловості компенсувався частково за рахунок інших галузей господарства, введенням обов'язкових понаднормових робіт, скасуванням чергових і додаткових відпусток. Це дозволило збільшити завантаження устаткування приблизно на третину. 

Вдалося мобілізувати з числа незайнятого міського та сільського населення 120850 чоловік. Крім того, на вугільні шахти, нафтопромисли, електростанції, в чорну і кольорову металургію, на будівництво і залізничний транспорт були спрямовані будівельні батальйони і робочі колони чисельністю 608,5 тис. осіб. Всі ці надзвичайні заходи в чомусь визначили сприятливі перспективи розвитку військового виробництва. 

Перебудова сільського господарства. 

У мобілізації економічних ресурсів країни одне з найважливіших місць займало сільське господарство. Перед ним стояло завдання забезпечити фронт і населення в тилу продовольством, а промисловість сировиною, створити державні запаси продуктів харчування. 

Одночасно необхідно було своєчасно зібрати урожай і евакуювати з небезпечних районів сільськогосподарську техніку та худобу. 

Перебудова сільського господарства протікала у винятково важких і складних умовах. На поля країни вийшло все працездатне сільське населення - від підлітків до старих. Сотні тисяч жінок освоїли трактори. У польових роботах брали участь мільйони городян, у тому числі школярі, студенти. У липні - серпні 1941 р. на полях країни після прискореної підготовки трудилися трактористами 25155 і комбайнерами 16 тис. студентів. 

Однак на хід сільськогосподарських робіт негативно позначався нестача техніки. Не вистачало запасних частин. У діючу армію був відправлений майже весь парк потужних дизельних тракторів, більша частина автотранспорту і значна кількість коней. Загальне число тракторів у сільському господарстві в перерахунку на 15-сильні зменшилася до кінця 1941 р. до 441,8 тис. проти 683,8 тис., що були в 1940 р. Кількість вантажних автомобілів скоротилося з 228,2 тис. в 1940 р. до 66 тис. в 1941 р. Тому на збиранні врожаю першого військового року поряд з використанням техніки застосовувався ручна праця. 

Селяни прибирали хліб нерідко під вогнем ворога. Щоб зберегти врожай, зберегти стада та громадські споруди, сільське населення в цих районах організувало протипожежну охорону і протиповітряну оборону. Так було врятовано мільйони пудів хліба та інших сільськогосподарських продуктів. 

Гострий характер набула проблема відновлення техніки. Зношені машини потребували ремонту, були потрібні запасні частини, а випуск їх був скорочений. На початку 1942 р. по всій країні почався рух за збір та реставрацію деталей до сільськогосподарських машин. 

Постійну допомогу селу в ремонті техніки надавав місто. Промислові підприємства разом з робітниками бригадами посилали в майстерні МТС верстати, метал та інструменти. 

У результаті до весняної посівної кампанії 1942 р. план ремонтних робіт був майже повністю виконаний, основна частина тракторного парку знаходилася в робочому стані. 

Сільське господарство країни змогло стати міцною опорою фронту. Мобілізувавши всі людські і матеріальні ресурси, воно зуміло повною мірою використовувати свою матеріально-технічну базу, підтримувати необхідний рівень виробництва основних продуктів і ціною напружених, самовідданих зусиль трудівників села забезпечувати продовольством армію і населення. 

Перебудова транспорту. 

Переведення економіки на рейки війни найтіснішим чином було пов'язане з транспортом , особливо із залізничним. Його важлива роль під час війни полягала насамперед у тому, що він забезпечував безперебійну доставку до фронту величезної кількості військ, військової техніки, озброєння, боєприпасів, продовольства і спорядження, а також масові народногосподарські перевезення .

Успішно вирішити весь комплекс найскладніших завдань, які постали перед транспортом , можна було, лише швидко перебудувавши його роботу на військовий лад. Початком того великої справи стало переведення руху поїздів з 24 червня на особливий військовий графік - літер «А» , який був введений наказом НКПС від 23 червня 1941 замість військового графіка 1938. Новий трафік передбачав першочергове просування військових ешелонів і особливо мобілізаційних вантажів. Він був розрахований на максимальну пропускну здатність ділянок доріг.

На транспорті стала застосовуватися спеціальна система регулювання вантажопотоків з урахуванням зрослої кількості вантажів , що плануються в централізованому порядку. Значна частина рухомого складу переобладнаних для перевезень військових частин, бойової техніки, боєприпасів, поранених. У фронтах засновувалися посади уповноважених НКПС, наділених великими правами. Було вжито заходів до збільшення пропускної здатності найважливіших вузлів у східних районах . У глибокому тилу почалося будівництво нових залізних і шосейних доріг.

14 лютого 1942 при ДКО був створений Транспортний комітет . У його завдання входили планування та координація перевезень на основних видах транспорту , розробка дієвих заходів щодо поліпшення матеріально -технічної бази всієї транспортної системи .

Через гостру нестачу вугілля за рішенням ДКО паровозний парк ряду доріг був переведений на дров'яне паливо і паливну суміш.

Одночасно Державний Комітет Оборони змінив структуру управління залізницями та зміцнив керівництво НКПС .

У березні та квітні 1942 р. уряд прийняв ряд нових заходів щодо поліпшення роботи транспорту. Вила підвищена заробітна плата залізничникам поїзних і маневрових бригад. Надмірний рухомий склад з західних прифронтових доріг переміщався на схід.

Завдяки цим заходам та самовідданій праці залізничників збільшилися перевезення для армії і господарства . До початку травня 1942 тільки по 10 центральних магістралях обсяг навантаження і вивантаження виріс на 50 відсотків, помітно знизився простій вагонів.

В. Величенко

Яценюк заявив про відставку Кабінету міністрів

Прем’єр-міністр України Арсеній Яценюк на засіданні Верховної Ради заявив про свою відставку і відставку уряду.

Свій вчинок Арсеній Яценюк пояснив небажанням Верховної Ради ухвалити низку законів, які стосувалися реформування газотранспортної системи та змін до бюджету, що стосувалися збільшення фінансування оборонного відомства, а також розпадом коаліції.

"Я заявляю про відставку у зв’язку з розпадом коаліції і блокуванням урядових ініціатив", - заявив Арсеній Яценюк.

У четвер фракції "УДАР" та "Свобода" вийшли з парламентської коаліції.

Згідно зі статтею 115 Конституції України, прем’єр-міністр має право заявити Верховній Раді про свою відставку, що тягне за собою відставку всього складу Кабінету міністрів.

Відповідно до статті 15 закону про Кабінет міністрів, Верховна Рада має протягом 10 днів затвердити відставку уряду.

Верховна Рада зобов’язана протягом 60 днів сформувати новий склад Кабміну.

Жук В.

Основні аспекти, проблеми та шляхи вирішення в системі мотивації праці людей, працюючих на державу.

Для успішного функціонування будь-якої організації в ній повинні правильно управляти ресурсами, в тому числі і людськими, щоб всі співробітники були готові і хотіли виконувати свою роботу. Має працювати ефективна система мотивації.
У державному управлінні мотивація є більш складним і важливим елементом через специфіку діяльності державних органів (високий матеріальний і людський ризик, велика ступінь відповідальності тощо). Розвиток системи мотивації в державному органі дозволяє підвищити ефективності праці державних службовців і належним образом організувати його, що сприяє кращому виконанню своїх професійних обов'язків держслужбовцями і підвищує лояльність державному органу, державі та інтересам суспільства, зниженню корупції, а значить ефективності діяльності державних органів влади та державного управління в цілому підвищується. Ступінь ефективності діяльності державних органів, в свою чергу, є показником престижу країни та рівня її соціально-економічного розвитку.
Всі глобальні зміни у питанні належної та справедливої грошової винагороди повинні випливати, насамперед, з існуючих проблем в сфері регулювання праці. Сьогодні мотиви індивідів значно ускладнилися, а мотивація праці залишилася на низькому рівні, тому що простих регламентів та посадових інструкцій вже недостатньо. Теоретична база вдосконалення мотивацій людини дуже бідна: відсутні комплексні дослідження, зараз виникла необхідність у великих, всеосяжних змінах на довгі роки, яке буде вирішувати всі проблеми. Вирішити ці проблеми дозволить в тому числі розуміння особливостей мотивації праці індивідів, застосування досвіду комерційного сектора і орієнтування на досвід зарубіжних країн, які досягли успіху у вдосконаленні мотивації.

Загальна характеристика процесу мотивації

Мотив - це якийсь предмет, матеріальний чи нематеріальний, досягнення якого є сенсом діяльності.
У найзагальнішому вигляді мотивація людини до діяльності розуміється як сукупність рушійних сил, що спонукають людину до здійснення певних дій із застосуванням певних зусиль в ім'я досягнення особистих і організаційних цілей. Ці сили знаходяться поза і всередині людини та змушують її усвідомлено чи неусвідомлено робити деякі вчинки. В організаційному контексті мотивація - це така функція менеджменту, яка полягає в довгостроковому вплив на співробітників, на їх цінності та орієнтири і формування у них певного мотиваційного ядра, яке і дозволяє отримати від працівників віддачу у вигляді її трудової діяльності. Мотивація впливає на ступінь застосування зусиль, старань, наполегливості, сумлінності людиною в роботі, а також на спрямованість самої роботи.
Взагалі, мотивація - це комплексне явище. Ефективна система мотивації в організації може не тільки спонукати співробітників до цілеспрямованої діяльності, а й визначити адекватну політику організації, перспективи розвитку організації, допомогти сформувати основи ієрархічних і корпоративних відносин і т.д. Таким чином, поняття мотивації заслуговує особливої ​​уваги. Існує кілька класифікацій мотивації. Мотивація може бути зовнішньою, тобто обумовлена зовнішніми обставинами, і внутрішньою, тобто яка виникла всередині самої людини. Іноді внутрішню мотивацію називають мотивом, в зовнішню - стимулом. Примітно, що на основі внутрішньої мотивації (яка не залежить від зовнішніх цілей) індивідууми підходять до виконання завдань більш відповідально, сумлінно і виконавчо, а також швидше навчаються. Мотивація буває позитивною, тобто заснованою на позитивних стимулах (заробітній платі, преміях, подяці) і негативною, заснованої на негативних стимулах (штрафи, пониженнях на посаді), коли вона заснована на негативних стимулах. Також мотивація може бути стійкою, коли людина чогось потребує настільки, що її дії досить простимулювати один раз, а буває нестійкою, коли діяльність вимагає постійного стимулювання. Більш того, мотивація буває матеріальною (наприклад, прагнення до доходу або більш високого рівня життя) і нематеріальною (прагнення до кар'єрного росту або поваги серед колег). Слід звернути особливу увагу на те, що протилежні типи мотивації не мають чітких меж і не діють по черзі, тому що найчастіше виконуючи певне завдання працівник може керуватися, наприклад, як внутрішніми мотивами, так і зовнішніми стимулами, або матеріальними і нематеріальними стимулами і т.п.
Для того, щоб мотивувати людину на що-небудь, у цієї людини повинні бути якісь потреби (в їжі, грошах, житлі, повазі і т.д.), які можуть бути задоволені з виконанням певних дій. Самі по собі потреби бувають первинні та вторинні. Первинні потреби - це фізіологічні та вроджені, наприклад потреби в їжі, сні, диханні. Вторинні ж потреби купуються під час життєдіяльності людини, вони носять психологічний характер: спілкування, повага, влада, самореалізація і т.д.
Таким чином, коли людина відчуває недолік чогось, у неї виникає потреба. Коли у людини є потреба, її можна спонукати до вчинення певних дій. Спонукання - поведінковий підсумок певної потреби, який сконцентрований на досягненні певної мети. Коли людина досягає поставленої мети, у неї зміцнюється дана модель поведінки (закон ефекту). Також коли у людини виникає потреба в чому-небудь, її метою стає задоволення цієї потреби. Цілепокладання - це усвідомлена постановка цілей індивідом (короткострокових і довгострокових).
Однак, мотивація працівника через потреби, має свої «підводні камені». В організації не може бути абсолютно однакових співробітників з однаковими потребами. Також потреба у людини не може бути одна, їх завжди багато. Не буває такого, що людиною рухає лише один мотив, співробітниками завжди рухають великий спектр різних факторів (наприклад, заробітна плата, можливість кар'єрного росту та набуття досвіду). Тому для того, щоб мотивувати максимально велику кількість співробітників, необхідна комплексна система мотивації. Слід мати на увазі, що менеджеру необхідно часто вдаватися до ситуаційного підходу для того, щоб впоратися з вищепереліченими проблемами.
Коли індивід виконує те чи інше завдання, його чекає винагорода. В організаційному контексті, термін «винагорода» має вельми широкий зміст. Винагорода - це все, що людина за виконання роботи отримує і вважає цінним. Винагорода буває двох типів: внутрішня і зовнішня. Внутрішню винагороду людина отримує в процесі самої роботи або за її виконання. Таким може бути почуття задоволення або самоповаги від виконаної роботи. Корисні контакти або тривіальні дружні відносини, що виникають в процесі виконання завдання, також можуть ставитися до цієї категорії. Зовнішнє співробітник одержує не від роботи, а від організації. Наприклад, це може бути оплата праці, кар'єрний ріст, символи службового статусу (службовий транспорт, подяки, додаткові пільги) і т.п.

Таким чином, можна скласти просту модель мотивації. Вона являє собою ланцюжок «потреба-поведінка-винагорода-зворотний зв'язок». У людини виникає бажання задовольнити свою потребу. Вона веде себе певним чином, щоб задовольнити цю потребу (модель поведінки), тобто виконує якусь роботу і досягає своєї мети (задоволення потреби). По закінченню роботи вона задовольняє свою потребу з допомогою зовнішньої або внутрішньої винагороди. Зворотній зв'язок показує менеджеру чи є для працівника винагорода прийнятна або її варто змінити, застосовуючи інші важелі впливу на індивіда, а також дозволяє оцінити, чи є прийнята працівником модель поведінки відповідна цілям і потребам самої організації. Очевидно, що знання теоретичної бази мотивації дозволяє менеджерам домогтися від працівників більш продуктивної праці, з одного боку, і задовольнити їх потреби, з іншого боку.
«При цьому зв'язок між окремими силами і діями людини опосередкований дуже складною системою взаємодій, у результаті чого різні люди можуть зовсім по-різному реагувати на однакові впливи з боку однакових сил. Більше того, поведінка людини, здійснювані нею дії у свою чергу також можуть впливати на його реакцію на дії, внаслідок чого може мінятися як ступінь впливу дії, так і спрямованість поведінки, що викликається цим впливом.
Шлях до ефективного управління людиною лежить через розуміння її мотивації. Тільки знаючи те, що рухає людиною, що спонукає її до діяльності, які мотиви лежать в основі її дій, можна спробувати розробити ефективну систему форм і методів управління людиною. Для цього необхідно знати, як виникають або викликаються ті або інші мотиви, як і якими способами мотиви можуть бути приведені в дію. "Необхідно також знати історію. Все це допоможе скласти більш повну картину про можливості залучення співробітників до праці, задоволення особистих і організаційних потреб.
Ранні ідеї мотивації були основою для сучасних теорій мотивації. Керівники в минулому часто неправильно оцінювали фактори, які рухають людьми, їх методики були або неефективні, або ефективні лише в короткостроковому періоді. Ці методики часто мали соціо-культурне підгрунтя і не грунтувалися на науковому підході. Все це може підходити неосвіченим співробітникам, проте з кожним десятиліттям працівники стають все більш освіченими і менш залежними від культурних чинників, тому важливість наукового підходу постійно зростає.
Однією з перших методик мотивації людей був спосіб «батога і пряника», використовуваний ще до появи самого поняття мотивація. За виконання завдання людині обіцялися золоті гори, а за провал його чекало покарання. Очевидно, що золотих гір на всіх не вистачить, тому більшість людей отримували лише те, що буквально дозволяло їм прожити ще день. Люди ледве зводили кінці з кінцями, а винагорода було дуже малою, проте вони працювали навіть за такі мізерні гроші.

Змістовні теорії мотивації

Піраміда потреб.
Бихевиорист А. Маслоу розробив ієрархію потреб, які схематично представляють собою піраміду.
Ці потреби, які спонукають людину на певні дії, поділені на кілька груп. В основі піраміди лежать фізіологічні потреби - потреби в їжі, воді, сні, відпочинку, житло і т.п. Далі йдуть потреби в захищеності - потреби в захисті від фізичного та психологічного насильства. Соціальні потреби (потреби в причетності) - потреби в приналежності до певної соціальної групи, у спілкуванні, в любові і підтримки. Потреби в повазі включають в себе як повагу колег, так і самоповагу, а також визнання досягнень та компетентності. Потреби в самореалізації на вершині піраміди - це потреби в самовираженні, самоактуалізації, зростанні як особистості.
Спочатку на поведінку людини впливає нижній рівень потреб, а потім вже більш високі рівні. Тобто перед тим, як мотивувати людину самореалізацією, необхідно, наприклад, задовольнити його потреби в повазі. Цю піраміду слід розглядати за тим принципом, що потреби людини зростають з часом, від рівня до рівня. Однак, варто звернути увагу на те, що ці потреби розмежовані не жорстко, це лише приблизно в найбільш загальний їх порядок. Буває, наприклад, що людині набагато важливіше задовольнити потребу в повазі, ніж потреба в любові. Також для переходу на наступний рівень потреб зовсім необов'язково повністю задовольнити всі потреби попереднього рівня.
Перший і очевидний висновок, який можна зробити, це те, що заробітна плата співробітника повинна задовольнити хоча б його фізіологічні потреби. Друге, співробітники мають величезний спектр потреб, які потрібно задовольнити, за допомогою яких він зможе ефективно працювати.. Третє, якщо матеріальних стимулів недостатньо, то можна використовувати, наприклад, просування по службі, соціальну взаємодію або ж розширення повноважень співробітників. Четверте, потрібно мати на увазі, що чим довше людина працює в організації, тим менш дієво для нього задоволення різних рівнів потреб. П'яте, потреба в самовираженні постійно зростає.

Теорія мотивації ERG
Психолог Єльського університету Альдерфер також розробив змістовну теорію мотивації ERG.
Він вважав, що потреби людини послідовно складаються з таких груп: потреба в існуванні (фізіологічна і потреба в безпеці), потреба в зв'язках (спілкування, дружба, приналежність, любов), потреба у зростанні (причетність, самовираження).
Однак на відміну від попередньої теорії, рух тут може бути як знизу вгору, так і зверху вниз. Рух вгору - це процес задоволення потреби, а рух вниз - це процес фрустрації.
Таким чином, якщо потреба вищого рівня не задовольняється, то співробітник зосереджує всю свою увагу на задоволенні потреб нижчого рівня. Для менеджера тут можна спостерігати як позитивні так і негативні сторони. Наприклад, він повинен намагатися не допускати фрустрації працівників, але також може «зайняти» їх задоволенням інших потреб, у разі неможливості задоволення яких-небудь потреб.

Процесуальні теорії мотивації
Теорія очікувань
Американський дослідник в області теорії мотивації В. Врум розробив процесуальну теорію мотивації «теорію очікувань».
Він описував вплив витрат на працю і очікування певного результату від праці. Очікування (у даному контексті) - це оцінка співробітником ймовірності тієї чи іншої події. Таким чином, та чи інша обрана модель поведінки або приведе до досягнення бажаного або ні. Іншими словами, дана теорія описує, як багато людина хоче отримати і наскільки для нього цього можливо.
Дана теорія описує ланцюжок «зусилля-результати-винагороди-валентність». У зв'язку очікування між трудовитратами і результатами діяльності можна сказати наступне: якщо люди не відчувають прямого зв'язку між цими двома «ланками» (через погану підготовку, неправильну постановку цілей, неправильну самооцінку працівників), то їх мотивація буде слабшати. Відносно очікувань між результатами і винагородою, людина може очікувати певної винагороди (оплати праці, пільги, привілеї) за досягнуті нею результати діяльності. Валентність - це ступінь задоволеності чим-небудь; т.як. необхідні результати виконання роботи, зусилля і потреби завжди різні, то і валентність виконання роботи та винагороди за неї для всіх буде різнитися. Наприклад, якщо за результатами виконання завдання, працівника не підвищили, а дали звичайну заробітну плату, то валентність даної винагороди буде низька. Було виявлено, що якщо значення будь-якого з перерахованих параметрів будемо низьким, то вся система мотивації працівника має всі шанси стати неефективною.
Дана теорія показує, що люди на основі доступної їм інформації про можливу винагороду (як зовнішню, так і внутрішню) можуть зробити той чи інший вибір щодо своїх зусиль, тобто людина орієнтується на майбутнє і будує різні прогнози.
Дана теорія вельми корисна для менеджменту. По-перше, існують різні способи посилити мотивацію співробітників, потрібно приводити у відповідність винагороду і потреби співробітника. По-друге, необхідно розробити таку політику організації, при який буде очевидними критерії успішності діяльності, взаємозв'язок між досягнутими результатами і розміром винагороди співробітника, а також чи делегованих працівникам повноважень буде достатньо для виконання певної роботи.
Теорія справедливості

Теорія справедливості була розроблена в 1963 році Дж.С.Адамсом, психологом, що вивчав поведінку і робоче середовище.
Він у своїй теорії вказує на те, що людина порівнює свою винагороду не зі своїми очікуваннями, а з винагородою інших людей на аналогічних позиціях в організації. Працівник оцінює трудовий внесок себе та інших на підставі суб'єктивних уявлень. Більш того, співробітник порівнює також свою стать, вік, освіту і положення в організації з іншими людьми на аналогічній позиції.
  Адамс описував принцип справедливості. Якщо працівник отримує більшу / меншу винагороду, ніж його колега, у нього виникає психологічне задоволення / незадоволення. Таким чином, менеджер приймає рішення про необхідність додаткової мотивації співробітника.
Дана теорія виявила дуже важливу закономірність. Якщо людину недооцінюють в організації, то вона починає гірше виконувати покладені на неї обов'язки. Якщо ж вона бачить, що її переоцінюють, є шанс, що вона буде і далі прагнути показати свою значимість і працювати більш продуктивно.
Для менеджера тут потрібно мати на увазі, що працівник, не задоволений винагородою, буде гірше виконувати свою роботу і ухилятися від неї, але в той же час, потрібно пам'ятати, що оцінка справедливості винагороди носить часто суб'єктивних характер, так як  люди порівнюють себе самі, а не довіряють це незалежній третій стороні. Співробітникові, що рахує оцінку своє діяльності несправедливою, необхідно пояснити, чому існує різниця у винагороді і що потрібно зробити для усунення цієї різниці. Необхідно також створення справедливої​​, зрозумілої, прозорої та чіткої системи оплати праці.
Є одне цікаве зауваження по даної теорії. Для того, щоб працівники не висловлювали своє невдоволення на тлі відмінностей у заробітній платі, можна зберігати заробіток працівників потай. Однак, для теми даного дослідження це не застосовно, тому що державні службовці повинні в обов'язковому порядку декларувати свої доходи, таким чином вони стають не тільки надбанням всіх співробітників в державному органі, а й всієї громадськості в цілому.

Комплексна модель Портера-Лоулера
У 1968 році, двоє вчених, Лайман Портер і Едвард Лоулер, на основі двох існуючих теорій очікувань і теорії справедливості розробили свою унікальну модель мотивації.
Ця комплексна теорія включає в себе елементи як теорії очікування, так і теорії справедливості. Тут мають місце п'ять ключових факторів: зусилля, сприйняття, результат, винагорода, задоволення. Зусилля залежать від цінності винагороди і від сприйняття самою людиною своїх зусиль. Досягнуті результати залежать від трьох чинників: зусиль, здібностей працівника і від оцінки працівником своєї ролі. Досягаючи певних результатів, людина отримує внутрішню і зовнішню винагороду. Якщо винагорода сприйнято працівником як справедлива, то він отримує задоволення своєю роботою і задовольняє свої потреби.
Таким чином, чим результативнішою виявиться праця працівника, чим більше він отримає задоволення від виконаної роботи, тим більше буде його продуктивність надалі. Інші ж теорії мотивації описують все зовсім навпаки: пророблена робота веде до задоволення. Дана теорія показала, що мотивація є комплексним явищем, однією з найважливіших функцій менеджменту і заслуговує великої уваги, тому що ця модель об'єднала відразу багато ключових моментів процесу мотивації. 

Можна зробити висновок, що мотивація - це комплексне і складне явище, вона орієнтується на безліч старих і фундаментальних теорій, а також нещодавно впроваджених новітніх теорій мотивації. Система мотивація повинна задовольняти потреби працівникі будь-якого рівня.

Сучасна система мотивації державних  службовців

Корупція є окремою проблемою на державній службі. Проявляється вона у вигляді хабарництва, найбільш небезпечного прояву корупції. Все це відбувається тому, що, по-перше, через спокуси використовувати свої владні повноваження. По-друге, за низького рівня матеріального стимулювання праці на держслужбі. По-третє, через низький рівень професійної етики. По-четверте, внаслідок специфічних соціо-культурних особливостей України. Тому розробка ефективної системи мотивації може не тільки зацікавити держслужбовця в роботі, підвищити ефективність державного апарату, але знизити рівень корупції.

Елементи системи мотивації державних службовців
Державні гарантії
Державні гарантії створюють нормальні умови роботи, а також мотивують співробітників на ефективне виконання роботи. Вони забезпечують правову та соціальну захищеності держслужбовців, стабільний кадровий склад. Їх призначення - зробити держслужбу більш привабливою в очах як держслужбовців і потенційних працівників, так і звичайних громадян.
До основних державних гарантіях можна віднести:
рівні умови оплати праці і порівнянність оцінок ефективності діяльності держслужбовців;
право на своєчасну оплату праці в повному обсязі;
свідомість комфортних умов роботи: забезпечення робочим простором, меблями, технікою тощо;
нормальні режим роботи: нормовані робочий день, право на обідню перерву, на відпочинок, на вихідні, на щорічну оплачувану відпустку (для вищих та головних посад більше календарних днів, для інших посад звичайна кількість календарних днів) та інші відпустки (відпустку без утримання), в тому числі за вислуги років, при звільненні держслужбовця йому проводиться оплата всіх невикористаних відпусток;
медичне страхування державних службовців та членів сім'ї;
державне соціальне страхування на випадок захворювання або втрати працездатності в період проходження державної  служби;
виплати по обов'язковому державному страхуванню;
відшкодування витрат на відрядження;
відшкодування витрат, пов'язаних з переїздом держслужбовця і його сім'ї в зв'язку з переходом на інше місце роботи на державній службі;
захист держслужбовця і його сім'ї від різних проявів насильства, погроз і т.п. у зв'язку з виконанням ним службових обов'язків;
державне пенсійне забезпечення
житлова субсидія.
Існують також інші державні гарантії, надані держслужбовцям у відповідність до  законів України. Гарантії - це система позитивних стимулів, тому що вони забезпечують належні умови праці працівників. В ідеалі, якщо всі умови для роботи створені, то далі відповідальність лежить на працівнику: які  його навички, вміння, якості.

Оплата праці
Оплата праці державного цивільного службовця є більш конкретним стимулом. І є основним засобом його матеріального забезпечення та стимулювання його діяльності.
Грошове утримання держслужбовця складається з місячного окладу у відповідності до займаної посади, рангу та інших виплат, за особливі умови праці, за роботу з державною таємницею, крім премій і щомісячних грошових заохочень.
До додаткових виплат можна віднести:
надбавка за вислугу років від ;
надбавка за особливі умови праці;
надбавка за роботу з державною таємницею;
премії за особливо важливі та складні завдання;
щомісячне заохочення;
одноразова виплата при наданні відпустки і матеріальної допомоги.
Розміри окладів повинні щорічно індексовуватись у відповідність з рівнем інфляції в країні 

Ротація
З точки зору мотивації, ротація збільшує багаж знань працівника, таким способом можна підвищити зацікавленість працівника в здійснюваній ним службової діяльності. Ротація проводиться з метою підвищення ефективності державної служби, допомагає в протидії корупції. Здійснюється в межах однієї групи посад з урахуванням рівня кваліфікації, освіти і стажу держслужби.
Посади в порядку ротації заміщуються на різні строки.
Ротація також є одним зі способів «збагачення праці».
Основні проблеми мотивування державних цивільних службовців

Сьогодні існує безліч проблем в сфері регулювання праці державних службовців. Всі вони не тільки знижую мотивацію праці держслужбовців, які й без того часто працюють неякісно та з порушенням термінів, але і знижують привабливість державної служби для потенційних кандидатів. У наслідок цього падає ефективність державного апарату, знижується дієвість існуючих політичних заходів в країні. Та й сама Україна на цьому тлі виглядає не презентабельно. Очевидно, що якщо не вживати термінових заходів, то мотивація персоналу на державній службі буде зберігати малоперспективні основи.
По-перше, сьогодні мотиви індивідів значно ускладнилися через розвиток нових кадрових технологій та суспільства в цілому, а мотивація праці державних службовців залишилася на досить-таки низькому рівні, тому що простих жорстких і нерефлексивних регламентів та посадових інструкцій вже недостатньо.
По-друге, рівень оплати праці на держслужбі недостатньо високий порівняно з комерційним сектором. Особливо така картина спостерігається після проведення різних опитувань. Багато державних службовців вважають, що зможуть знайти більш високооплачувану роботу в комерційному секторі. Спостерігається відтік високо кваліфікованих кадрів у віці 30-50 років в комерційні сектори, а молоді люди не хочуть йти на держслужбу. У державній службі залишаються люди «старої закалки», в той час як необхідна порція свіжих поглядів на сучасні проблеми державного управління. Паралельно спостерігається зниження рівня професіоналізму, іншими словами відбулося вимивання кваліфікації на держслужбі. Всі це також не робить державну службу привабливою, особливо для молодих кваліфікованих фахівців, які останнім часом в більш ласі на грошове стимулювання і йдуть в комерційні фірми, які більш активні в мотивуванні свого персоналу.

Шляхи вдосконалення мотивації державних  службовців 
Аналіз зарубіжного досвіду

У Німеччині для стимулювання талановитих фахівців застосовується система «двох напрямів в кар'єрі»: або посадовий ріст, або робота на тій же позиції з поступовим збільшенням оплати праці. Також для різноманітності трудової діяльності в Німеччині можна поєднувати роботу в державному органі та політичну діяльність. Більш того, в Німеччині держслужбовцю гарантовано довічне місце роботи на державній службі, така ж ситуація спостерігається і в Туреччині. Відмінною рисою німецької держслужби є дуже великі випробувальні терміни заміщення посад, що дозволяє залучати висококваліфіковані і зацікавлені в роботі кадри. 
У Великобританії діє система винагороди, заснована на поділі держслужбовців на три окремі групи. Це найменш ефективні, ефективні і дуже ефективні. Даний спосіб має на увазі постійну оцінку праці держслужбовців.
США представляє ще одну модель мотивації співробітників держслужби. У країні існує практика надання високооплачуваних постів (часом навіть більш високооплачуваних, ніж їх робота в державному апараті) в приватному секторі при виході високопоставленого держслужбовця на пенсію. Також в США детально опрацьований етичний кодекс поведінки держслужбовців, що необхідно зробити і в Україні, як говорилося вище.
У Японії державна служба дуже елітарізована. У країні вважається дуже престижним працювати в державному органі, на держслужбу прагнуть тільки дуже висококваліфіковані кадри, тому що існує строгий відбір. Така ж ситуація спостерігається в Китаї, Індії та Сінгапурі. У Японії за рахунок цього досягнута висока ефективність державного апарату, причому чисельність держслужбовців дуже мала.

У країнах Європи для підвищення мотивації праці держслужбовців виробляють впровадження в державне управління ринкових механізмів, які, як відомо, більше здатні задовольнити потреби співробітників. Дані механізми відрізняються гнучкістю, децентралізацією і самостійністю. Більш того, ці країни приділяють велику увагу поліпшенню організаційної культури.

Оплата праці
Готуються різноманітні пропозиції в частині оплати праці.
Змінюється склад грошового утримання держслужбовця. Воно має складатися не з посадового окладу, окладу за ранг та інших виплат, а з постійної частини (яка включає в себе посадовий оклад, оклад за ранг, оклад за вислугу років, оклад за доступ до секретної інформації) та із змінної частини (це стимулюючі виплати). Постійної частина має становити більше 60% від грошового утримання співробітника. Стимулюючі виплати - це премії, виплати, що залежать від результативності діяльності, а також інші виплати.
Мінімальні розмір грошового утримання має бути встановлений у відповідність з працівниками комерційного сектора.
У зарубіжних країнах найбільш стимулюючими (змінними) виплатами є ті, що підвищують виплати, премії, заохочувальні виплати за результатами і плата за ризик виконання роботи з підвищеними зобов'язаннями.
У зарубіжних країнах також активно застосовується поняття умовно-змінної частини грошового утримання держслужбовця. Це різні надбавки, що не залежать від результативності діяльності, але залежать від інших параметрів. Середні значення умовно-змінної частини оплати праці держслужбовців по різних країнах складають 10-19% відсотків від розміру грошового утримання. В цей же час результативна частина грошового утримання варіюється в межах 4-72% і, як видно, є дуже неоднорідною.
Повинна спостерігатися наступна тенденція у розвитку системи оплати праці держслужбовців: децентралізація критеріїв оцінки заробітної плати держслужбовця, має  з'являтися все більше результативних критеріїв, оцінка праці держслужбовця повинна ставати менш централізованою.
Дослідження показують, що стимулюючі частини грошового змісту надають високий мотивуючий ефект.
На жаль, в Україні поки більшість виплат відноситься до постійних, тому система оплати праці є досить слабкі мотиватором для держслужбовців. Також примітний факт того, що в Україні частка стимулюючих виплат є однією з найнижчою серед безлічі зарубіжних країн.

А. Ясенський
О. Майстренко